Книжная серия "Журналистика и право"

Институт проблем информационного права
Серия "Журналистика и право"
Выпуск 55

УЧЕБНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
КАНЗАССКОГО УНИВЕРСИТЕТА (США)
ПО ЖУРНАЛИСТСКОЙ ЭТИКЕ

Раздел I. Аналитические модели

Что сказали бы выдающиеся мыслители о журналистской этике, будь они на месте редактора

1. Аристотель

Величайший энциклопедический ум античности учил бы журналистов хорошо и добросовестно выполнять свою работу. Он предложил бы искать «золотую середину», обосновывая это тем, что нравственность предполагает умеренность, а добродетель лежит между крайностями.

2. Иммануил Кант

Известнейший немецкий философ предложил бы журналистам исполнять свой профессиональный долг, руководствуясь определенными правилами, в основе которых лежат два основополагающих принципа, известные как категорический императив:

1. «Поступай так, чтобы максима твоей воли могла в то же время иметь силу принципа всеобщего законодательства». Иными словами, нельзя говорить: «Я буду поступать так, но я — исключение из правила, которому должны следовать все остальные».

2. Всегда относитесь к человечеству и в своем лице, и в лице любого другого человека как к цели, а не только как к средству.

Поэтому журналист мог бы действовать примерно так:

а) решить, как он хочет поступить

б) понять, каким журналистским принципом определяется это решение (например, принцип «Журналист не должен скрывать имеющуюся у него информацию, если она имеет отношение к делу» является основным в американской журналистике)

в) задуматься, может ли этот принцип стать универсальным законом

г) задаться вопросом, не ущемляет ли этот принцип (а значит, и поступок журналиста) достоинство и благополучие всех участников

д) если на вопросы из пунктов «в» и «г» дан положительный ответ, решение верное. Если нет, то либо принцип, либо план действий нуждаются в изменениях.

3. Джон Стюарт Милль

Английский философ и экономист предложил бы основополагающий принцип, известный как принцип утилитаризма: этические решения должны приносить как можно больше счастья или пользы наибольшему количеству людей и при этом причинить вред как можно меньшему их числу.

Милль и другие утилитаристы сказали бы, что в поиске баланса между добром для одних и злом для других журналисты не должны забывать, что одни последствия их решения — как положительные, так и отрицательные — могут быть более значительны, чем другие.

Исходя из принципа Милля, можно использовать такую схему принятия журналистских решений:

1. Составить полный перечень возможных вариантов действий

2. Составить перечень тех, на кого повлияет решение. Сюда обязательно должны входить источники информации, герои новостей, редакторы, коллеги, читатели, рекламодатели, акционеры и сами журналисты.

3. Оценить вероятные последствия каждого варианта, уделяя особое внимание количеству людей, которые могут выиграть или пострадать из-за этих последствий

4. Оценить масштаб положительных и отрицательных результатов решения, придавая значение наиболее важным результатам

5. Брать то следствие, которое, с учетом размера пользы и вреда, принесет наибольшую пользу наибольшему числу людей (или наименьший вред наименьшему их числу).

4. Макс Вебер

Выдающийся немецкий социолог, философ и историк, автор книги «Протестантская этика и дух капитализма», порекомендовал бы журналистам воспитывать у читателей такие черты, как трудолюбие, бережливость, расчетливость и честность.

5. Джон Ролз

Этот современный американский философ («Теории справедливости», 1971), настаивал бы на том, чтобы при решении этических дилемм журналисты надевали «маску невежества». Он мог бы сказать, что при принятии решения можно оставаться нормальными людьми, руководствующимися личными интересами. Единственная хитрость состоит в том, что необходимо на какое-то время забыть о собственной личности и поставить себя на место других, разделяя их точку зрения и руководствуясь их интересами.

Журналистам Ролз предложил бы проверять свои решения по следующей схеме:

1. Составить список всех тех, на кого повлияет решение (сюда относятся аудитория, источники, коллеги, сами журналисты и т.п.)

2. Надеть «маску невежества» — забыть о своей личности и представить себя на месте тех, на кого повлияет решение.

3. Предположить, что между участниками события происходит дискуссия, причем ни один из них не знает, какими станут его интересы и убеждения, когда маски невежества будут сняты.

6. Иудейско-христианская философия

Редактор, верный принципам иудаизма или христианства, попросил бы своих репортеров придерживаться одной нравственной добродетели: любить Бога и человечество.

Это обязательство не вытекает из категорического императива Канта, личной выгоды или человеческих законов. Скорее, его можно найти в Ветхом Завете, где оно называется «милосердие». В Новом Завете оно именуется «любовью к ближним»: это бескорыстные забота и любовь, отличные от дружбы, благотворительности и других менее сильных категорий.

Любовь к ближним предполагает, что каждый человек заслуживает любви — сильные и слабые, большинство и меньшинство, идеологические союзники и противники, граждане и не граждане — и особенно вторая сторона в каждом из этих случаев. Иудаизм и христианство учат бескорыстно помогать и прощать, посвятив себя благополучию ближнего.

Введение в аналитические модели

(Материал Джона Гинна с выдержками из «Этики СМИ» Филиппа Паттерсона и Ли Уилкинс.)

Данный материал — сокращенный вариант работы Джея Блэка, Университет Алабамы, и Дени Эллиот, Университет Монтаны.

Столкнувшись с этической дилеммой, люди совершают одну из самых распространенных ошибок — стремятся немедленно перейти к рассмотрению возможных решений. Поскольку не учтены все обстоятельства, следствием такой реакции может стать неверное решение. В таких случаях почти всегда полезны аналитические модели. Данный курс знакомит с пятью из них.

В некоторых моделях предлагается воспользоваться «мудростью веков» или идеями выдающихся мыслителей, прошедшими проверку временем. Поэтому следующий раздел курса содержит краткую информацию о некоторых из этих идей. По мере ознакомления с курсом вы получите дополнительные сведения об этих мыслителях и их идеях.

Понятие этики пришло к нам от греков, которые делили мир философии на три части. Наука о прекрасном, о том, как человек может анализировать прекрасное, не полагаясь лишь на субъективные оценки, называлась «эстетика». Наука о знаниях, о том, что есть учение и что может познать человеческий разум, называлась «гносеология». Наука о том, что хорошо для отдельного человека и для общества в целом получила название «этика». Греки рассматривали как индивидуальные добродетели — храбрость, справедливость, умеренность — так и общественные, например, свободу.

Две тысячи лет спустя под этикой стали понимать умение делать рациональный выбор между плохим и хорошим, позволительным и непозволительным. Этика также подразумевает способность видеть различие между возможными вариантами, так как иногда все варианты являются с нравственной точки зрения допустимыми, но не в одинаковой степени. Ключевое слово здесь — рациональность, ибо древние греки и современные философы сходятся в том, что люди должны быть в состоянии объяснить свои этические решения другим.

Это особенно важно для журналистов, которым даже в рамках одного репортажа приходится принимать различные этические решения в отношении источников, коллег и, в конечном счете, аудитории. Когда рассерженный читатель звонит и спрашивает, почему газета опубликовала имя подростка, обвиненного в преступлении, объяснение вроде «В тот момент казалось, что так лучше» является неудовлетворительным как с личной, так и с профессиональной точек зрения. Необходимо всегда помнить: понятие этики относится не к личным качествам, а к действиям.

Следует также различать этику и нравственность. Этика — рациональный процесс, основанный на конкретных принципах, в то время как нравственность обычно относят к области религии. Например, Десять Заповедей являются нравственной системой в иудейско-христианской культуре, а еврейские ученые распространили эти законы на весь Ветхий Завет и Талмуд — религиозную книгу объемом 1400 страниц. Сходные нравственные основы можно найти в буддистском Восьмеричном пути.

Однако нравственные системы — не синоним этики. Этика начинается с конфликта элементов нравственной системы. Предмет этики — это не столько конфликт между плохим и хорошим, сколько конфликт между одинаково непривлекательными вещами, из которых нужно сделать выбор.

Иммануил Кант описал следующую этическую дилемму: Как следует поступить, если в вашу дверь стучится человек с ружьем и спрашивает, где ваш брат (который прячется у вас в шкафу), желая убить его? Солгать или сказать правду? Согласно нравственной системе иудаизма и христианства, и то и другое — плохо. Однако необходимо сделать выбор между первым и вторым.

Подобные дилеммы требуют осторожности и вдумчивости. Именно здесь могут помочь аналитические модели.

«Ящик Поттера»

Эта модель предназначена для анализа индивидуальных этических дилемм. Свое название она получила из-за того, что ее схема внешне напоминает ящик. Автор модели — Ральф Поттер, профессор богословия в Гарварде.

«Ящик Поттера» состоит из восьми этапов, в ходе которых необходимо:

1. Как можно объективнее определить ситуацию (ячейка «Определение»).

2. Перечислить затронутые в данной ситуации ценности (на ваш взгляд) и сравнить значение этих ценностей (ячейка «Ценности»).

3. Сформулировать принцип наподобие категорического императива для каждой из ценностей (ячейка «Принципы).

4. Рассмотреть другие общие этические принципы, которые подходят к данной ситуации (например, это может быть принцип наибольшего блага для наибольшего количества). Вытекают ли из этих принципов какие-то новые ценности, от которых может зависеть ситуация? Следует сравнить значение всех принципов, имеющих отношение к делу.

5. Для каждого принципа ответить на вопрос: «К кому я проявлю лояльность, если буду действовать на основе этого принципа?» (ячейка «Обязательства»)

6. Спросить себя, нет ли в данной ситуации еще каких-нибудь людей или групп, перед которыми у вас есть обязательства — или вы полагаете, что они есть. Если такие люди или группы обнаружатся, то, возможно, придется рассмотреть новые принципы и ценности. Упомянуты ли в вашем определении какие-то люди или группы, перед которыми у вас нет обязательств? Если да, то почему?

7. Выбрать вариант действий, соответствующий наиболее важным ценностям, принципам и обязательствам. Проанализируйте его в свете данного вами определения. Если вам по-прежнему кажется, что это лучший выбор, действуйте. Это не так-то просто. Однако в каждом случае вы можете увидеть, на каких ценностях, принципах и интересах основано ваше решение.

8. Проанализировать последствия вашего решения.

Этот процесс не дает автоматического ответа на вопрос, какой план действий наиболее этичен. Однако он поможет вам проанализировать ситуацию, рассмотреть варианты действий и их последствия, а также извлечь урок из опыта реализации своего решения.

«Ящик Поттера» в действии

Давайте применим «Ящик Поттера» к следующей ситуации:

Вы занимаете высокую должность в отделе связей с общественностью одной международной производственной компании. Ваша основная обязанность — внутренняя связь с персоналом.

Три дня назад президент вашей компании сообщил прессе об устранении экологического риска в производственном процессе вашей компании, который до этого успел привлечь к себе широкое внимание общественности. Сотрудница, ответственная за устранение риска — ваш хороший друг. И сейчас она еще больше нуждается в вашей дружбе. Умер член ее семьи, и ей очень трудно.

Вы беспокоитесь о своей коллеге и вдруг случайно узнаете, что на самом деле экологический риск не устранен и по-прежнему представляет опасность. Душевное состояние вашей коллеги таково, что она даже не осознает своей ошибки. Вы опасаетесь, что сказать ей об этом означает навредить вашей дружбе, а ведь сейчас это одна из немногих положительных вещей в ее жизни. Вы также боитесь, что если о недосмотре узнает президент компании, то ваша коллега, скорее всего, будет уволена, а это только усугубит ее депрессию. Кроме того, вас, безусловно, беспокоит то, что средствам массовой информации станет известно истинное положение дел — даже несмотря на то, что в заблуждение их ввели непреднамеренно.

Как вы поступите?

Следуя модели Поттера, вы могли бы рассуждать и действовать примерно так:

1. Определение: Три дня назад президент нашей компании сообщил прессе об устранении экологического риска в производственном процессе нашей компании, который до этого успел привлечь к себе широкое внимание общественности. Человек, ответственный за устранение риска — мой хороший друг. И сейчас она очень нуждается в моей дружбе. Умер ее старший сын, и ей очень трудно.

Вчера я узнал, что по вине моей коллеги риск не был устранен и по-прежнему представляет опасность. Она находится в таком состоянии, что даже не осознает своей ошибки. Я боюсь, что сказать ей об этом сейчас означает навредить нашей дружбе, а ведь в данный момент это одна из немногих положительных вещей в ее жизни. Но если о недосмотре узнает президент фирмы, то ее, скорее всего, уволят, что может довести ее депрессию до опасного уровня.

2. Ценности:

А. Дружба

Б. Долг перед компанией и ее президентом

В. Окружающая среда

Г. Честность по отношению к прессе

3 и 4. Принципы (заметьте, как они соответствуют «Ценностям»):

А. Ценить дружбу. Никогда не действовать во вред дружбе.

Б. Всеми своими действиями поддерживать компанию и президента. Не делать ничего во вред компании и президенту.

В. Всеми возможными способами заботиться об окружающей среде. Не предпринимать никаких действий ей во вред.

Г. Никогда не лгать прессе. Исправлять все фактические ошибки.

После этого вы задаете вопрос: есть ли какие-то общие этические принципы, которые подходят к данному случаю? Золотая середина Аристотеля? Принцип Милля о наибольшем благе для наибольшего числа людей? Призыв Джона Ролза к беспристрастной справедливости для всех, особенно самых слабых? Христианская заповедь о любви к ближнему, бескорыстной любви и заботе о благе других?

Милль и Ролз помогают понять, что забыта такая важная ценность, как здоровье и благополучие тех, кому угрожает экологическая опасность. Вы добавляете ее в список под пунктом «Д».

В этот момент вы можете решить, что самые важные принципы — это «А», «Б», «Г» и «Д» (поддержка друга, ваша компания и президент, пресса и люди, которым угрожает экологическая опасность). Что же касается пункта «В», то вам известны небольшие исключения из этого принципа — например, вполне допустимо нанести небольшой ущерб природе при строительстве дома.

Продолжая размышлять, вы задумываетесь о принципе «А», который гласит: «Никогда не действуйте во вред дружбе». Но разве вам никогда не приходится говорить настоящему другу то, чего он не хочет слышать? Дружба, безусловно, очень важна, но существуют ли более важные ценности? Вы вынуждены признать, что это так.

Думая о пункте «Е», вы вспоминаете о других фирмах, которые причиняют вред природе. Но это не извиняет вашу фирму, так как она официально заявила, что ликвидировала экологическую опасность. Вы понимаете, что не можете игнорировать принцип, который можно сформулировать примерно так: «Не осуществляйте производственных процессов, приносящих вред здоровью и благополучию других».

5 и 6. Обязательства (заметьте, как они соответствуют «Принципам»):

А. Перед другом

Б. Перед компанией и ее президентом

В. Перед окружающей средой

Г. Перед СМИ и их аудиторией

Д. Перед теми, кому угрожает экологическая опасность

Рассматривая возможные варианты действий, вы понимаете, что если останетесь преданны только дружбе и ничего не скажете, то нанесете вред окружающей среде, отношениям вашей компании и прессы, а также тем, кому угрожает экологическая опасность. Вы понимаете, что все это помешает вашей организации успешно работать. А это значит, что вашим коллегам будет труднее платить за учебу своих детей, копить деньги для пенсии, помогать пожилым родителям и т.д.

Философия утилитаризма — наибольшее благо для наибольшего числа — подсказывает вам, что действовать надо в интересах окружающей среды и трех крупнейших групп людей — вашей компании, прессы и тех, кому угрожает опасность. Варианты и последствия стали яснее, однако вы все еще волнуетесь: придется ли вам предать друга?

7. Решение и действие: Вы решаете, что принцип наибольшего блага в вашей ситуации требует, чтобы шеф был уведомлен, ошибка исправлена, а пресса проинформирована. Вы обращаетесь за помощью к одному из сотрудников кадрового отдела и предлагаете такой план:

• Вы осторожно скажете подруге об ошибке и поможете ей ее исправить.

• Ваш помощник из кадрового отдела сообщит главе компании о несчастье в семье вашей подруги и о том, что это стало причиной ее депрессии. Он скажет шефу, что вашей подруге необходимо встретиться с ним по важному вопросу, однако не будет называть причину. Это сделает она сама.

• Ваша подруга сообщит шефу о своей ошибке и о том, что она предпринимает для ее исправления. Вы и сотрудник кадрового отдела пойдете к шефу вместе с ней.

• Средствам массовой информации будет разослан пресс-релиз, в котором компания объявит о своей ошибке и сообщит, что она делает для того, чтобы такие ситуации не повторялись в будущем. Будут сделаны звонки ведущим журналистам с предложением дать интервью. В этих интервью вы скажете, что проблема появилась в результате непреднамеренной человеческой ошибки, и принимаются меры для ее исправления.

• Вы приложите все усилия, чтобы поддержать вашу подругу. Вместе со своим помощником из кадрового отдела вы попробуете узнать, какую помощь может предложить ей компания.

8. Анализ: Большинство людей, включая журналистов, ценит честность и готово прощать непреднамеренные ошибки. И все же вам следует проанализировать реакцию журналистов, коллег и других заинтересованных лиц. Вам также нужно следить за тем, как ваша подруга справляется с депрессией. Данная ситуация заставит Вас более тщательно проверять информацию перед тем, как распространять ее внутри кампании и через прессу.

Модель Бок1 

(Из «Этики СМИ» Филиппа Паттерсона и Ли Уилкинс.)

Сиссела Бок — философ XX века, получившая наибольшую известность благодаря своей книге «Ложь: нравственный выбор в общественной и частной жизни». Бок преподавала на факультетах философии в университете Брэндис, Массачусетском технологическом институте и Гарварде.

В своей книге Бок описала модель принятия этических решений, основанную на двух предпосылках: (1) мы должны сочувствовать людям, которых затрагивают наши этические решения и (2) основная цель — сохранение общественного доверия. Согласно модели Бок, любой этический вопрос должен рассматриваться в три этапа.

ЭТАП 1: Спросите у своей совести, правильно ли вы собираетесь поступить. Какие чувства вызывает у вас предполагаемый план действий?

ЭТАП 2: Посоветуйтесь с компетентными людьми насчет возможных альтернатив тому, что создает этическую проблему. Эти люди не обязательно должны быть из числа ныне здравствующих. Это может быть философ, которым вы восхищаетесь, а может быть продюсер или редактор, которому вы доверяете. Можно ли достичь той же самой цели другим путем, не поднимая этических проблем?

ЭТАП 3: Если возможно, побеседуйте с теми, кого касается данная ситуация. Сюда относятся как непосредственные участники (например, репортер или источник), так и косвенные (читатели, зрители и т.п.) Если реальный диалог невозможен, попробуйте провести его в своем воображении, причем постарайтесь как можно реалистичнее представить каждого участника. Такая реальная или воображаемая беседа поможет вам понять, как ваши действия отразятся на других.

Попробуйте применить модель Бок к описанной ниже ситуации. Ознакомившись с деталями, пройдите три этапа, которые рекомендует Бок, и решите, будете ли вы публиковать статью.

Представьте, что вы работаете журналистом в районе, где основной благотворительной организацией является «Единый Путь». Через две недели начинается ежегодная кампания по сбору денег. Поздно вечером на заседании совета директоров исполнительный директор «Единого Пути» подает в отставку. Хотя закон не обязывает эту организацию допускать на свои заседания журналистов, у вас в совете есть источник, от которого вы узнаете, что там произошло.

По словам вашего источника, исполнительный директор подделал документы, чтобы получить оплату за сверхурочные. На самом же деле он в это время проходил службу в национальной гвардии. Совет узнал об этом и попросил директора подать в отставку, причем официальной причиной отставки была названа его ложь. Однако большинство членов совета согласилось с тем, что если бы директор попросил предоставить ему оплачиваемый отпуск на время службы, это было бы сделано.

Организация «Единый Путь» собирается опубликовать короткое объявление, где будет дана положительная оценка работе директора и будут выражены сожаления по поводу его отставки. Сам же директор планирует заявить, что причиной его отставки стал переход на другую работу. Ваш редактор поручил вам написать об этом статью, ничего не зная об имеющейся у вас дополнительной информации.

Вы позвонили своему источнику в совете директоров, и он попросил вас не публиковать компрометирующую информацию, так как это повлияло бы на кампанию по сбору средств. По словам вашего источника, напечатав эту информацию, вы поставите крест на дальнейшей карьере директора, навредите только что начавшейся благотворительной кампании и поставите под угрозу помощь нуждающимся в вашем районе на много лет вперед, так как репутация «Единого Пути» будет загублена. Как вы поступите?

Анализ

Согласно первому этапу модели Бок, вы должны задать вопрос своей совести. Сделав это, вы поймете, что у вас проблема. Ваш журналистский долг — говорить правду, а это означает, что читателям должны быть представлены все обнаруженные вами факты. Но у вас есть и обязательство не причинять вреда району, в котором вы живете, а обнародование истинных причин отставки директора «Единого Пути» с большой вероятностью принесет как минимум краткосрочный вред. Совесть не подсказывает вам однозначного решения.

Вы переходите ко второму этапу — альтернативам. Может быть, стоит ограничиться сообщением об отставке, ведь этот человек уже не может причинить району никакого вреда, а значит, его следует оставить в покое? Или опубликовать все факты, но ради восстановления доверия к организации дополнить их заявлением членов совета о том, что подобное больше не повторится? А может быть, отложить публикацию до окончания благотворительной кампании и подвергнуться риску потерять доверие читателей в случае, если пойдут слухи? Вариантов несколько, и все они небезупречны.

На третьем этапе модели Бок вы пытаетесь провести беседу со всеми участниками процесса. Вам вряд ли удастся побеседовать одновременно с исполнительным директором, вашим источником, читателями газеты, донором «Единого Пути» и редактором. Поэтому вы проводите воображаемую беседу, которая могла бы быть примерно такой:

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР: Я полагаю, что моя отставка — достаточное наказание за все мои ошибки, а ваша статья лишит меня возможности найти новую работу. От этого пострадают мои жена и дети, а они ни в чем не виноваты.

РЕДАКТОР: А разве вам не следовало подумать об этом перед тем, как подделывать документы? Я думаю, читатели имеют право знать, кто распоряжается их пожертвованиями.

ПЕРВЫЙ ЧИТАТЕЛЬ: Подождите минутку. Я — ваш читатель, и я уже устал от всей той негативной информации, которую вы печатаете. Этот человек не принес обществу ничего, кроме добра, и, по-моему, он не присвоил ни копейки из тех денег, которые предназначались беднякам. Почему мы так редко узнаем приятные новости?

ВТОРОЙ ЧИТАТЕЛЬ: Я не согласен. Я покупаю газету именно ради таких репортажей. Такие статьи не дают расслабиться власти, благотворительным обществам и всем остальным.

ИЗДАТЕЛЬ: Вы имеете в виду функцию «сторожевого пса»?

ВТОРОЙ ЧИТАТЕЛЬ: Совершенно верно. А если вам не нравится, не читайте!

ИЗДАТЕЛЬ: Я не хочу использовать нашу власть во вред людям, но если мы не будем печатать такие статьи, а потом люди узнают, что мы скрыли от них информацию, то доверие к нам будет подорвано, и мы разоримся. (Источнику) Вы упоминали, что эта информация не для печати?

ИСТОЧНИК: Нет. Но я никак не предполагал, что вы захотите ее опубликовать.

РЕПОРТЕР: Я журналист. Я зарабатываю на жизнь тем, что пишу о фактах. Что, вы думали, я сделаю с этой информацией? Благодаря таким статьям я могу кормить семью.

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР: Значит, вопрос стоит так: ваша карьера или моя. Вы это хотите сказать? Послушайте, мне не предъявлено никаких обвинений, но после вашей статьи я буду выглядеть преступником. Разве это справедливо?

ИЗДАТЕЛЬ: А если мы не опубликуем статью, то не выполним свой долг перед обществом. Это справедливо?

МАТЬ-ОДИНОЧКА: Справедливость? Вы говорите о справедливости? Вы пострадаете, если пожертвований станет меньше? Нет. А я пострадаю. Для вас это всего лишь статья. Для меня это то, от чего зависит жизнь моей семьи.

Этот разговор можно продолжить. Можно высказать другие точки зрения. Ваша воображаемая беседа может быть более или менее подробной, чем приведенная здесь, но в любом случае она поможет вам подобрать рациональные аргументы в пользу того или иного решения.

При использовании модели Бок нужно иметь в виду два обстоятельства.

Во-первых, перед принятием окончательного решения важно пройти все три этапа. Чаще всего мы принимаем этические решения слишком рано, обращаясь лишь к своей совести. По мнению Бок, эта ошибка часто становится причиной плохого этического выбора.

Во-вторых, несмотря на то, что вы не обладаете даром провидца, этические дискуссии из третьего этапа лучше проводить заранее, а не в процессе написания статьи. Например, составитель рекламного объявления может заблаговременно провести такую беседу о том, этично ли не поместить в рекламе опровержение информации о возможном вреде от употребления товара. Журналист может провести этическую дискуссию задолго до того, как его попросят не упоминать в репортаже какое-то имя или факт. Подобные дилеммы неизбежны, а значит, вы сможете принимать быстрые и логичные решения, если еще до возникновения проблемы проведете такие беседы в неофициальной обстановке с коллегами, которым доверяете, или сами с собой.

При применении модели Бок вам приходится рассматривать альтернативы. И именно поиск таких альтернатив рождает мастерство журналиста.

Модель Эллиот

Конкретные ситуации и нравственные системы

Автор — Дени Эллиот, профессор философии, Университет Монтаны.

Анализ конкретных ситуаций — великолепная база для дискуссий об этике. Их основное достоинство в том, что они помогают участникам дискуссии:

1. Осознать, насколько сложным бывает принятие решений в отделе новостей;

2. Понять контекст, в котором принимаются сложные решения;

3. Увидеть последствия выбора того или иного решения;

4. Понять, когда и как следует смягчать конфликт и мириться с различными точками зрения.

Однако при неправильном использовании анализа ситуаций эти достоинства превращаются в недостатки. Анализ ситуаций — это лишь база для дискуссий об этике, а не их конечная цель. В ходе этических дискуссий их участники должны научиться «заниматься этикой», то есть овладеть процессами, с помощью которых они смогут тренировать или улучшать свои способности для критического принятия решений. Каждый участник дискуссии должен прийти к конечному результату — обоснованному ответу на обсуждаемый вопрос.

Если же дискуссия прекращается до этого момента, это, как правило, связано с несколькими мифами, которые используются при анализе ситуаций. Вот эти мифы.

Миф №1. Все мнения одинаково ценны

Это неправда. Лучшее мнение (решение) — это то, которое лучше всего подкреплено разумным анализом фактов и теории. В этической дискуссии это то решение, которое наилучшим образом решает проблему морально актуальных факторов в данной ситуации. Действие содержит морально актуальные факторы, если оно причинит какому-то лицу вред, которого постарался бы избежать любой разумный человек (например, смерть, увечье, боль, лишение свободы или удовольствия), или если это действие из числа тех, которые обычно приносят зло (например, обман, нарушение обещаний, нарушение закона или пренебрежение долгом).

Миф №2. Мы не можем прийти к согласию, а значит, правильного ответа не существует

При анализе конкретной ситуации трудно принять во внимание все точки зрения. Чтобы не делать этого, мы иногда отказываемся выбирать между различными перспективами. Но в таком стремлении к фаталистическому субъективизму нет необходимости. Вполне возможно, что существует несколько приемлемых ответов. Возможно также существование несколько неверных ответов, которые считает неприемлемыми вся группа. Если участники дискуссии начинают терять надежду когда-нибудь прийти к единому мнению, следует поговорить о том согласии, которое существует в группе по поводу неприемлемых действий.

Миф №3. «Этичное решение» едва ли имеет какое-либо значение, так как чаще всего люди все равно руководствуются своими личными интересами

Рассуждения об этике нужны именно для того, чтобы находить и разрешать ситуации, в которых не следует руководствоваться личными интересами. Поступать этично означает воздерживаться от причинения неоправданного вреда, даже если для этого нужно отложить в сторону соображения благоразумия.

Такой подход оправдан для любой общественной организации, будь то производственная фирма, медицинский центр или медиа-корпорация. Те, кто руководствуется лишь краткосрочными интересами (например, заработком), не продержатся долго. Как и этика, прагматизм свободного рынка подтверждает, что неразумно игнорировать ожидания потребителей и общества в целом.

Принципы ведения этической дискуссии

Предлагаемые вопросы могут послужить основой для этической дискуссии. Они полезны, когда участники, поблуждав по неведомой территории, приходят к конечному выводу. Данный вопросник позволяет участникам избежать вышеперечисленных мифов.

По мере развития дискуссии следите, обсуждаются ли следующие вопросы:

ШАГ 1: Каковы морально актуальные факторы в данной ситуации?

(а) Причинит ли предлагаемое действие вред, которого постарался бы избежать любой разумный человек (например, смерть, увечье, боль, лишение свободы, возможностей или удовольствия)?

(б) Не принадлежит ли предлагаемое действие к числу тех, которые обычно приносят зло (например, обман, нарушение обещаний, нарушение закона, пренебрежение профессиональным или иным долгом)?

ШАГ 2: Если предлагаемое действие — из числа вышеперечисленных, послужит ли оно для предотвращения или наказания большего зла?

ШАГ 3: Если это так, является ли исполнитель единственным, кто может предотвратить или наказать это зло, или есть кто-то, кто больше подходит для этой роли?

ШАГ 4: Если исполнитель поступит так, как собирается, сделает ли он для себя исключение из правила, которому, по его мнению, должны следовать все остальные? Если это так, то поступок продиктован расчетом, а не нравственностью. Журналист может проверить это, спросив себя, как бы он отреагировал на аналогичный поступок представителя другой профессии — приветствовал бы его или написал бы разоблачительную статью?

ШАГ 5: Если на данном этапе поступок все еще кажется оправданным, подумайте, согласится ли с вами разумный и непричастный к делу человек. Готов ли журналист описать, объяснить и оправдать свой поступок в открытой дискуссии?

Модель Ходжса

Лу Ходжс — профессор журналистской этики в Университете Вашингтона и Ли. Он много лет преподает и пишет о профессиональной этике.

Более 25 лет назад профессор Ходжс создал в Университете Вашингтона и Ли кафедру «Общество и профессии», где изучается этика в бизнесе, журналистике и юриспруденции. Сейчас этот ученый получил всеобщее признание как автор самых глубоких и ясных исследований по журналистской этике. Он регулярно выступает в академической и профессиональной аудитории и провел десятки семинаров по журналистской этике в различных СМИ по всей стране.

По мнению профессора Ходжса, при анализе этической дилеммы нужно ответить на следующие основные вопросы:

ШАГ 1: Какие нравственные проблемы затрагивает ситуация?

ШАГ 2: Чьи интересы задействованы?

ШАГ 3: Какие еще факты имеют отношение к делу?

ШАГ 4: Каковы возможные варианты действий?

ШАГ 5: Каковы предсказуемые последствия каждого варианта?

ШАГ 6: Какой набор возможных последствий предпочтительнее других?

Модель анализа этических дилемм Гинна

Данная аналитическая модель была разработана Джоном Гинном, профессором журналистики Канзасского университета, обладателем премии Найта. Она предназначена для тех, кто сталкивается с этическими дилеммами в СМИ.

Модель состоит из семи этапов:

1. Назовите главное решение, которое нужно принять

• Сформулируйте его в форме вопроса, на который можно ответить «да» или «нет» (например: «Следует ли Джанет публиковать статью о…»).

• Будьте конкретны и ориентируйтесь на действие.

2. Перечислите аргументы «за» и «против» рассматриваемого варианта действий

• Помните, что существуют важные соображения как «за», так и «против». Если это не так, то дилеммы в данной ситуации нет.

• Если вы не в состоянии привести хотя бы три или четыре аргумента с каждой стороны, то у вас, скорее всего, не хватает информации, или вы недостаточно хорошо изучили имеющуюся.

3. Перечислите основные ценности в данной ситуации

• Разберитесь, являются ли эти ценности аргументами «за» или «против» рассматриваемого варианта действий.

• Имейте в виду, что некоторые ценности представляют собою образ поведения — например, быть честным, любящим, справедливым, сострадательным и т.п.

• Другие являются конечным результатом — например, стремление к свободе, самоуважение, счастье, чувство достигнутого результата и т.п.

4. Решите, к кому вы должны быть наиболее лояльны

• Ваши обязательства перед разными людьми — перед собой, своей семьей и друзьями, начальником, фирмой, коллегами, читателями, источниками и обществом в целом — могут конкурировать между собой.

• В этом случае постарайтесь расставить приоритеты.

5. Придумайте как можно больше возможных вариантов действий

• Обязательно придумайте хотя бы шесть или семь вариантов.

• Уделите особое внимание тем вариантам, при которых дилемма исчезает.

6. Проанализируйте все альтернативы, используя мудрость веков

• Эта мудрость содержится в религиях и трудах ряда известных мыслителей. Вот что они могли бы предложить журналистам, будь они на месте редактора:

• Аристотель учил бы журналистов хорошо и добросовестно выполнять свою работу. Он предложил бы искать «золотую середину», обосновывая это тем, что нравственность предполагает умеренность, а добродетель лежит между крайностями.

• Иммануил Кант призвал бы журналистов руководствоваться двумя определяющими принципами, известными как категорический императив: (1) поступайте так, чтобы каждое деяние, которое вы совершаете по своей воле, могло стать универсальным законом; (2) всегда относитесь к человечеству и в своем лице, и в лице любого другого человека как к цели, а не только как к средству.

• Джон Ролс предложил бы журналистам надеть «маску невежества». Это означает, что, принимая решение, необходимо на какое-то время забыть о собственной личности и встать на место других, приняв их точки зрения и интересы. Ролс попросил бы журналистов предположить, что между участниками события происходит дискуссия, и ни один из них не знает, какими станут его интересы и убеждения, когда маски невежества будут сняты.

• Джон Стюарт Милль предложил бы журналистам воспользоваться принципом утилитаризма, согласно которому этические решения должны принести как можно больше счастья или пользы наибольшему количеству людей и при этом причинить как можно меньше вреда остальным.

• Иудаизм и христианство учат придерживаться одной моральной заповеди — любить Бога и человечество, причем подразумевается «любовь к ближним» (то есть бескорыстная любовь и забота о других). Эти религии призывают людей бескорыстно отдавать и прощать во имя благополучия ближних.

7. Учтя все эти соображения, примите решение и действуйте!

• Воплощая свое решение в жизнь, поступайте так же этично, как в процессе его принятия.

• Перечисленные семь этапов могут поначалу показаться обременительными, но при наличии определенного опыта они экономят время, а также помогают принимать хорошо продуманные этические решения.

План использования модели этического анализа Гинна

1. Главное решение — _______________________________________

2. Ключевые аргументы «за» и «против» решения

Аргументы «за» ____________________________________________

Аргументы «против» _____________________________________

3. Основные ценности _______________________________________

4. Основные обязательства _________________________________

5. Другие возможные решения:________________________________

6. Что утверждает мудрость веков (Аристотель, Кант, Ролз, Милль, религии и т.п.)? __________________________________________

7. Мое решение — __________________________________________

Синтез Лакзниака

Краткое изложение статьи Джина Лакзниака «Структура анализа маркетинговой этики» из книги «Маркетинговая этика: руководство для менеджеров», написанной совместно с Патриком Мерфи.

I. Общая информация

А. Синтез Лакзниака соединяет основные моменты из других этических принципов, каждый из которых является деонтологическим, или неутилитарным. Другими словами, эти принципы не ставят задачу получения наибольшего блага для наибольшего числа людей, и не допускают того, что цель может оправдывать средства.

II. Синтез Лакзниака

А. Нарушает ли действие «А» закон?

Б. Нарушает ли действие «А» какие-либо из следующих моральных обязательств?

1. Верность

— Пренебрегаем ли мы обещаниями или иными обязательствами, которые должны выполнять?

2. Благодарность

— Пренебрегаем ли мы обязательствами перед теми, кто был добр к нам?

3. Справедливость

— Пренебрегаем ли мы своим долгом обращаться с каждым так, как он заслуживает?

4. Щедрость

— Пренебрегаем ли мы своим долгом действовать во благо разума, добродетели и счастья других?

5. Самоусовершенствование

— Пренебрегаем ли мы своим долгом действовать во благо собственного разума, добродетели и счастья?

6. Недопустимость причинения вреда

— Пренебрегаем ли мы своим долгом не причинять вреда другим?

В. Нарушает ли действие «А» какие-либо особые обязательства, связанные с типом нашей организации (например, долг фармацевтической компании — производить безопасные и надежные лекарства)?

Г. Имеет ли действие «А» своей целью зло?

Д. Может ли действие «А» повлечь за собой какое-либо серьезное зло?

1. Серьезное зло — все то, что существенно снижает способность другого лица или организации успешно функционировать.

Е. Не отвергаем ли мы сознательно некую удовлетворительную альтернативу «Б», которая дает такой же или лучший положительный результат при меньших отрицательных последствиях?

Ж. Нарушает ли действие «А» неотъемлемые свободы потребителя?

1. Все люди имеют равные права на максимум свобод, совместимых с подобными свободами для других людей.

З. Ухудшает ли действие «А» положение какой-либо другой группы? Имеет ли эта группа уже сейчас меньше прав, чем другие?

1. Любое неравенство или несбалансированность свобод должны быть в пользу тех, кто находится в худшем положении.

Раздел II. Практические ситуации

1. Бойкот «Андерс-Гедль»

Данный материал основан на реальных событиях.

Письмо

«Уважаемый мистер Фултон!» — так начиналось письмо, которое получил Томас Фултон, глава компании «Андерс-Гедль» — транснациональной фармацевтической корпорации со штаб-квартирой в США. — «Я пишу вам это письмо как бирманец и как организатор коалиции «Свободная Бирма» (КСБ). От имени коалиции объявляю вам условия, на которых мы согласны прекратить нашу всемирную кампанию по бойкоту вашей корпорации «Андерс-Гедль»…»

…Фултон вздохнул. Бойкот начался в 1996 году в университете Висконсин-Мэдисон. Поначалу он не причинял особого беспокойства. Однако за прошедшие три года бойкот распространился и на другие университеты. Недавно фирма «Андерс-Гедль» лишилась контрактов со студенческими медицинскими центрами Гарварда и Стэнфорда, а газета «Вашингтон пост» написала, что успешная кампания коалиции «Свободная Бирма» против огромной корпорации стоила последней нескольких контрактов. В статье говорилось, что известие о победе коалиции в Гарварде и Стэнфорде моментально распространилось по другим университетам, где каждый месяц возникают новые отделения КСБ.

Из отчетов торговых представителей Фултону было известно, что в некоторых крупных городах бойкот уже вышел за пределы университетских городков. В то же время он практически не повлиял на прибыль компании: доходы от операции в Бирме превышали потери от бойкотов.

Далее в письме говорилось:

«Мы прекратим всемирный бойкот корпорации «Андерс-Гедль» тогда и только тогда, когда будут выполнены следующие условия:

1) «Андерс-Гедль» немедленно прекратит всю производственную деятельность в Бирме

2) После своего ухода из Бирмы «Андерс-Гедль» сделает публичное заявление, суть которого будет состоять в том, что при нынешних условиях в Бирме НЕВОЗМОЖНО вести бизнес, не оказывая прямой поддержки ГСВЗП (Государственному совету по восстановлению законности и порядка) и повсеместному нарушению им прав человека, включая рабский труд на экономических объектах».

«Андерс-Гедль» и Бирма

Бирма — небольшое государство между Индией и Китаем — была для «Андерс-Гедль» рынком новым, но выгодным и многообещающим. За последние несколько лет «Андерс-Гедль» существенно отстала на международном рынке от своего главного конкурента, компании «Пандрол». Акционеры были прекрасно осведомлены о падении рыночной доли «Андерс-Гедль», и их недовольство отражалось на биржевых котировках компании и вызывало слухи о решениях, которые могли быть приняты на годовом собрании акционеров через восемь месяцев. Бирманский же рынок «Андерс-Гедль» полностью контролировала, что являлось для компании существенной опорой в Восточной Азии.

В этой стране у компании было эффективное и надежное производство. Объемы производства и доходы опережали ожидания. Периодические визиты высшего руководства «Андерс-Гедль» не выявляли никаких признаков использования рабского труда или плохого обращения с работниками. Открытие бизнеса в Бирме дало компании столь необходимый ей шанс продемонстрировать международный успех. К несчастью, проводить корпоративную политику в экономическом вакууме было невозможно. Существовали социальные факторы.

Как и Индия, в XIX веке Бирма была английской колонией, а в середине XX века обрела независимость. С 1948 по 1962 гг. Бирма была независимым демократическим государством. Экономика процветала, и страна получила прозвище «рисовая чаша Восточной Азии».

Однако в 1962 г. правительство было свергнуто генералом Не Вином, который резко свернул демократические реформы, осуществлявшиеся после обретения независимости. Международные правозащитные организации и Госдепартамент США обвинили военное правительство Бирмы в серьезных нарушениях прав человека, включая пытки и убийства. С 1962 г. в бирманской экономике происходил спад, в результате чего ООН включила эту страну в число наименее развитых стран мира.

В 1990 г. военное правительство решило провести выборы с целью выйти из изоляции и привлечь иностранные инвестиции. К своему изумлению и ужасу, оно потерпело сокрушительное поражение. Чтобы удержаться у власти, правительство объявило выборы недействительными и подвергло ведущую оппозиционную партию жестоким гонениям. Лидер этой партии Аун Сан Су Чжи — дочь павшего от рук убийц героя бирманской независимости Аун Сан — была помещена под домашний арест, под которым оставалась до 1995 г.

Военное правительство, называющее себя «Государственный совет по восстановлению законности и порядка» (ГСВЗП) по-прежнему правит страной.

Компания «Андерс-Гедль» была основана в 1894 г. С 1965 г. ее миссия формулируется следующим образом:

«Миссия «Андерс-Гедль» состоит в повышении ценности вкладов наших акционеров. Мы добиваемся этого путем увеличения продаж, контроля издержек и разумного вкладывания ресурсов. Мы считаем, что наш коммерческий успех основан на качестве и ценностях, которые мы предлагаем нашим клиентам; на производстве безопасных, полезных, экономически эффективных и экологически безвредных продуктов; а также на том, что мы обеспечиваем нашим акционерам хорошие доходы, придерживаясь при этом высочайших стандартов честности».

Дискуссия

Размышляя о деятельности компании в Бирме, Фултон решил собрать небольшую группу, чтобы оценить плюсы и минусы присутствия «Андерс-Гедль» в этой стране. Вот список приглашенных им сотрудников:

• Джудит Слоун, руководитель отдела международного маркетинга;

• Дэвид Макдэниел, руководитель отдела связей с общественностью;

• Майк Генри, руководитель отдела связей с инвесторами;

• Хелен Эйкерс, вице-президент по финансам.

— Вы знаете, зачем мы здесь собрались, — начал Фултон. — Нам нужно принять решение по ситуации в Бирме.

Первой заговорила Эйкерс.

— С финансовой точки зрения это глупость, — сказала она. — Мы получаем прибыль. Этому так называемому бойкоту еще далеко до того, чтобы наш бизнес в Бирме стал финансово нецелесообразным. Я не думаю, что это вообще когда-нибудь произойдет.

— А вот я уже устал отвечать на вопросы прессы, — сказал Макдэниел. — У этой истории как будто есть крылья. Каждый раз, когда в каком-нибудь университете проходит акция протеста, «Нью-Йорк таймс» и «Вашингтон пост» тут как тут.

— Что же вы им говорите? — спросила Слоун.

— Правду, — сказал Макдэниел. — У этой ситуации две стороны. Наш бизнес в Бирме не означает поддержки режима.

— Однако глава нашего тамошнего производства дружит с генералами из правительства, — сказал Генри. — У нас бы ничего в Бирме не вышло, если бы он не водил дружбу с некоторыми очень плохими людьми.

— Но он не государственный чиновник, — сказал Макдэниел. — А вот что я еще говорю журналистам: бирманская экономика очень слаба, а мы создаем там большое количество рабочих мест. Если мы уйдем, вряд ли нас кто-то заменит. Рабочие места исчезнут, и людям придется голодать. Так что мы поддерживаем наших работников, а не ГСВЗП.

— А может быть, мы еще больше поможем нашим работникам, если свернем бизнес и выступим против правительства? — спросил Фултон.

— В долгосрочной перспективе это возможно, но уверенности нет, — сказал Макдэниел. — Однако я точно знаю, что если мы сейчас уйдем, то людям придется голодать.

— А что, если из-за нашей поддержки голодает еще больше людей? — сказал Фултон. — Что, если мы поддерживаем преступное правительство?

— Но если мы уйдем, не займет ли наше место «Пандрол» или другой наш конкурент? — спросила Слоун. — А если это произойдет, мы откатимся еще дальше назад на международном рынке. Бирма — один из немногих сегментов рынка, где мы преуспели.

— То есть вы предлагаете остаться? — спросил Фултон.

— Как мы уже говорили, наше присутствие на рынке помогает нашим бирманским работникам, — сказал Генри. — Кроме того, оно выгодно нашим акционерам, которым нужны дивиденды. Тем, кто живет на пенсию, гораздо важнее стабильность их инвестиций, чем права человека где-то за тридевять земель.

— А что, если благодаря этому бойкоту у нас повторится история с «Эксон»? — спросила Эйкерс.

— Скандал с нефтяными разливами судна компании «Эксон» не сходил с первых страниц газет годами, — ответила Слоун, — А эта история не пойдет дальше шестой страницы.

— Ну, это еще не факт, — сказал Макдэниел. — Только подумайте, во что бы это могла превратить телепрограмма «60 минут».

— Майк, а что говорят наши акционеры? — спросил Фултон.

— Есть три группы, — ответил Генри. — Одна маленькая, но очень голосистая группа требует, чтобы мы не отступали от нравственных принципов. Еще одна группа хочет, чтобы мы остались и продолжали бороться за свою долю на рынке. Но большинство ничего не знает — им безразлично. Я не думаю, что они вообще слышали о Бирме. Это те, кого политики называют молчащим большинством.

— Интересно, стали бы они молчать, если бы знали о ситуации с правами человека в Бирме, — сказал Фултон. — Мы собираемся продолжить бизнес в стране, где правительство убивает людей, чтобы сохранить власть.

— Но если мы уйдем, — сказала Эйкерс, — то потеряем всякую возможность влиять на это правительство. Сейчас они вынуждены к нам прислушиваться. Если мы уйдем, они смогут делать все, что хотят.

— Джудит, не снизился ли у нас из-за Бирмы объем продаж? — спросил Генри.

— И да, и нет, — ответила Слоун, — Мы понесли убытки на внутреннем рынке из-за разрыва контрактов с университетами. Однако бизнес в Бирме положительно повлиял на объем международных продаж. Как уже сказала Хелен, в финансовом плане дело выгодное.

— А как насчет долгосрочной перспективы? — спросил Фултон.

— Я не знаю, — ответила Эйкерс. — Самые большие проблемы у нас со студентами, а на их место каждый год приходят новые. Кто знает, будет ли эта проблема существовать через пять лет?

— Неизвестно, — сказала Слоун. — В долгосрочной перспективе Бирма может помочь нам прорваться на другие азиатские рынки. У нас на этот счет есть обязательства перед акционерами. А может случиться и так, что режим рухнет, и оппозиция вышвырнет нас из страны за сотрудничество с диктаторами. Хелен права — кто знает?

— Полагаю, сейчас мы знаем лишь то, что мы зарабатываем деньги, возможно, помогаем людям, и что мы имеем дело с убийцами, — сказал Фултон.

Телефонный звонок

Дискуссия продолжается, но очевидного решения по-прежнему нет. Представьте себе, что Слоун, руководитель отдела международного маркетинга — ваша знакомая и знает о Вашем интересе к маркетинговой этике. Представьте, что она звонит Вам и спрашивает, как бы Вы поступили с производством в Бирме. Что Вы ей ответите?

Ключ к решению

Эта история основана на реальных событиях, которые произошли с корпорацией «ПепсиКо». Компания свернула свой бизнес в Бирме и по-прежнему отстает от «Кока-Кола» на международном рынке.

«ПепсиКо» не выступила с публичным осуждением бирманского правительства, но коалиция «Свободная Бирма» все равно сочла себя победительницей, о чем с гордостью объявила на своем сайте.

2. Спортивная журналистка Андреа Кун
попадает в неловкую ситуацию на работе

Данный материал написали Андреа Кун и Карлос Техада, бывшие студенты Канзасского университета, под руководством Джона Гинна, профессора школы журналистики Уильям Аллен Уайт. Материал предназначен для обсуждения на занятиях.

В машине по дороге домой спортивная журналистка Андреа Кун думала только о том, что произошло после матча. Безусловно, ситуация была неловкой, но вот было ли это сексуальным домогательством?

Стоял ноябрь 1991 г. Андреа возвращалась в родной Лоуренс после матча между командами университета штата Канзас (КСУ) и Канзасского университета (КУ). Мысли журналистки все время возвращались к неприятному инциденту, который произошел между нею и известным баскетболистом из команды КУ после игры. Как поступить? Забыть о случившемся или принять меры?

Андреа Кун

Андреа уже год работала корреспондентом Ассошиэйтед Пресс. Еще студенткой она начала писать о спортивной сборной КУ. Андреа считала, что ей повезло с началом карьеры. Университетская сборная имела давние традиции и множество болельщиков.

Андреа тоже болела за команду КУ, но старалась писать объективно. У нее установились хорошие отношения с тренерами, спортсменами и администраторами сборной. Ей удалось завоевать признание даже тех, кто вначале скептически относился к ее способностям. Андреа очень любила свою работу и считала, что умение ладить с людьми помогает ей собирать информацию.

Инцидент в раздевалке

В субботу после баскетбольного матча КУ — КСУ Андреа и другие журналисты брали интервью у тренера команды КУ Роя Уильямса возле раздевалки. Все репортеры сходились в том, что тренер Уильямс очень представителен и прекрасно работает с прессой. В тот день ему особенно хотелось побеседовать с журналистами, так как его команде в последний момент удалось одержать победу над соперником.

В спортивной секции КУ было принято после короткой передышки пускать прессу в раздевалку для интервью. Раздевалка команды в спорткомплексе КСУ «Брэмлидж Колизеум» была довольно маленькой. Андреа с трудом заняла хорошее место рядом с героем дня — защитником команды КУ Рексом Уолтерсом.

В раздевалке было шумно, — команда КУ праздновала победу. Интервью проходили как обычно. Репортеры тесным кольцом окружили неразговорчивого Уолтерса. Андреа торопливо делала пометки в блокноте. Внезапно она заметила известного форварда Арнольда Бабара. Он сидел на скамейке в полутора метрах от нее, совершенно голый.

Такое с молодой журналисткой случалось уже не раз, и подобные ситуации ее не смущали. Часто она оказывалась единственной женщиной в раздевалке, и обычно спортсмены были с ней вежливы. Она чувствовала, что они стараются одеться как можно быстрее, не привлекая к себе внимания.

Однако в этот раз все было иначе. Бабар специально пытался привлечь внимание к своей персоне и к тому обстоятельству, что он сидел голый рядом с единственной женщиной в комнате. Андреа почувствовала, что краснеет, и попыталась сосредоточиться на своих записях.

Постепенно неловкую ситуацию стали замечать другие игроки и журналисты. Бабар по-прежнему сидел с полотенцем в руке. Он смеялся, — очевидно, его забавляло смущение журналистки. Ему ничего не стоило прикрыться полотенцем. Андреа пыталась не замечать Бабара, но не могла избавиться от чувства неловкости. Наконец она вышла из раздевалки, чтобы взять интервью у другого игрока.

В этот момент к ней подошел уже одетый Бабар и спросил, в какой газете она работает.

— Ассошиэйтед Пресс, — ответила Андреа, не поднимая головы от блокнота.

— Вот как, — сказал Бабар. — Сколько вам лет?

— Двадцать один, — ответила Андреа.

— А выглядите моложе, — заявил баскетболист.

— Ну, что же… — начала Андреа, внезапно почувствовав злость из-за инцидента.

В ее голосе появился сарказм. — Прошу прощения, если мое присутствие причинило вам неудобство.

— Если вам уже двадцать один, вы вряд ли увидели что-то новое, — сказал Бабар.

В ответ на это Андреа сумела лишь с ненавистью посмотреть на Бабара и уйти. Ее всю трясло. Она не могла сосредоточиться и чувствовала, что пропустила что-то важное. Она вернулась в комнату прессы, написала репортаж и пошла к своей машине.

На стоянке она встретила Марка Спенсера, своего однокурсника по КУ, который теперь работал спортивным внештатным корреспондентом в «Канзас-Сити стар».

— Ты заметила, что Бабар вытворял в раздевалке? — спросил Марк. — Я поверить не могу, Андреа, это неслыханно. Думаю, тебе надо об этом поговорить с тренером Уильямсом. За такое его вполне могут исключить из команды. Ты — уважаемая журналистка, и совершенно не заслужила такого обращения только потому, что ты женщина. У тебя не меньше прав там находиться, чем у всех нас. Черт, да тебе надо на него в суд подать! Может быть, хоть это послужит уроком всем мужчинам, которые проявляют высокомерие по отношению к женщинам.

Обдумывая слова Марка, Андреа не могла отделаться от сомнений в том, что обращение в суд будет правильным решением. Она даже не была уверена в том, что произошедшее было сексуальным приставанием. Андреа попросила Марка никому не говорить об инциденте до тех пор, пока она сама не решит, как поступить.

Различные соображения

Меньше всего Андреа хотела приобрести славу скандалистки. Ей нелегко досталось ее нынешнее положение, и она опасалась, что если слишком многие узнают о том, что она оскорблена инцидентом, то спортсмены, тренеры и администраторы начнут ее избегать.

Кроме того, Андреа боялась потерять уважение коллег. Она была уверена, что не все отнесутся к случившемуся так же, как Марк. Внезапно Андреа вспомнила, что свидетелями инцидента стали еще несколько журналистов. От этого ее чувство неловкости только усилилось.

А еще Андреа не знала, что станет с ее будущим в Ассошиэйтед Пресс, если она даст делу ход.

Девушка хорошо помнила историю, которая произошла год назад и получила известность на всю страну. Журналистка «Бостон глоб» подверглась приставаниям в раздевалке профессиональной футбольной команды «Патриоты Новой Англии». После того, как она публично заявила об инциденте, отношение к ней стало противоречивым. Некоторые болельщики «Патриотов» сочли ее скандальной феминисткой. Журналистка получила ряд угроз и попала в несколько неприятных ситуаций. На карьере пришлось поставить крест.

Андреа не могла не думать и о том, как скандал с Бабаром отразится на репутации университета, ее альма-матер. «Может быть, надо обо всем забыть?» — размышляла она. Но что, если Бабар устроит такое еще раз с другой журналисткой, которая не станет щадить репутацию университета? Разве он не заслуживает порицания? Андреа ни в коем случае не хотела, чтобы подобное повторилось еще раз.

Существуют ли в спортивной секции особые правила поведения в раздевалке, если там присутствуют журналистки? Знают ли спортсмены, какое поведение допустимо, а какое нет?

Андреа не знала, как ответить на все эти вопросы.

Домогательство?

Андреа решила узнать, квалифицирует ли закон такое поведение как сексуальное домогательство. Придя домой, она позвонила своему другу Эрику Бартону — второкурснику юридического факультета КУ.

Эрик сказал, не знал, есть ли основание для возбуждения дела. Однако он предположил, что инцидент подпадает под статью 703, раздела VII закона о гражданских правах, принятого в 1964 г.

— Чтобы выиграть такое дело, — объяснил Эрик, — сотрудник должен доказать, что он принадлежал к защищенной законом группе, подвергся нежелательным сексуальным приставаниям, и эти приставания имели сексуальный подтекст и были достаточно серьезными для того, чтобы стать необоснованной помехой для исполнения служебных обязанностей или сделать условия работы опасными, неприятными и оскорбительными.

Пытаясь разобраться в этих юридических тонкостях, Андреа запуталась еще больше.

Внезапно она вспомнила, что Вы — человек, умеющий критически мыслить, и позвонила Вам. Что Вы ей скажете? Объясните свой ответ?

Ключ к решению

Андреа решила не рассказывать об истории с Бабаром никому, кроме тренера Уильямса. Она даже хотела не называть его имени. Андреа говорит, что ей было необходимо проинформировать тренера, а не наказывать баскетболиста. Она не любила устраивать сцен, но была убеждена: то, что произошло — недопустимо и не должно повторяться.

Узнав, что один из спортсменов совершил столь неприглядный поступок, Уильямс попросил Андреа назвать его имя, что она и сделала. С тех пор у Андреа не было проблем ни с Бабаром, ни с другими спортсменами. В 1992 году она окончила университет и сейчас работает в спортивном отделе «Гринсборо ньюс-энд-рекорд» в городе Гринсборо, Северная Каролина.

3. «Сэйлз Маркетинг Инкорпорэйтэд»
и информационные бюллетени

С добрым утром, Роберт Миллер!

Все началось в среду в четверть девятого утра. Роберт Миллер, автор и редактор маркетинговой фирмы «Сэйлз Маркетинг Инкорпорэйтэд», сидел за столом, просматривая документы и обдумывая план работы на день. Устроился он сюда совсем недавно, и работа ему очень нравилась.

Сегодня Роберт должен был собрать данные для семи информационных бюллетеней, которые собирался написать, выбрать фотографии для одного, написанного накануне, и просмотреть подготовленные другим редактором — Изабеллой Винчестер. День обещал быть насыщенным.

Роберт открыл папку Изабеллы и не поверил своим глазам. Источники, которыми она воспользовалась, можно было сосчитать на пальцах одной руки, а ведь для каждой статьи им рекомендовали использовать не менее трех источников. Некоторые материалы представляли собой лишь слегка отредактированную версию предыдущих работ Изабеллы. Кое-где вообще не указывался источник.

В этот момент вошла сама Изабелла.

— Роберт, я вчера вечером положила вам июльский выпуск «Хоумстед», — сказала она. — Я понимаю, что времени мало, но не могли бы вы просмотреть его сегодня утром, чтобы я успела внести изменения до полудня? Дело в том, что я сегодня днем уезжаю в отпуск до конца недели.

Роберт поднял глаза от документов и ответил:

— Я думаю, что успею все сделать, но мне кажется, Изабелла, вы упустили некоторые источники.

— Да нет же, они все здесь. Дайте мне знать, когда посмотрите статьи и дизайн, — ответила она. Роберт почувствовал, что нужно сказать что-то еще, но Изабелла уже ушла. Его вопрос явно оставили без внимания.

Надо у кого-нибудь спросить, подумал Роберт, всегда ли Изабелла так поступает. Интересно, знает ли о ее стиле главный редактор Ирэн Лэйн? С другой стороны, Изабелла работает в фирме с момента основания, а ее муж — владелец фирмы.

Роберт Миллер

Роберт вырос в Филадельфии в большой и дружной семье, где его всегда поддерживали, и он стремился заслужить уважение и одобрение родственников. Когда мальчику было десять лет, отец сменил работу, и семье пришлось поездить по стране. Роберт уже оканчивал школу, когда они поселились в Канзасе. В 1989 году он поступил в Канзасский университет, еще не зная, какую выберет себе специальность.

Он никогда не предполагал, что журналистика станет его профессией. Однако на третьем курсе по совету преподавателей кафедры английского языка все-таки выбрал эту специальность. С каждым семестром мастерство Роберта росло. Он писал уже не только для своих преподавателей, но и для университетской газеты. Появилось и чувство уверенности в себе.

Вместе с другими студентами Роберт основал альтернативный университетский журнал, который печатался на газетной бумаге. Общий стиль был ужасным, но в этом журнале студенты могли публиковать свои произведения и выражать свои взгляды. Именно здесь Роберт научился писать, редактировать, добывать средства, издавать и распространять журнал.

В декабре 1993 года Роберт окончил университет по специальности «Английский язык и журналистика», и весной пришло время устраиваться на работу. Незадолго до этого он зарегистрировался в университетском кадровом агентстве и стал ждать длинного списка интересных журналистских и редакторских вакансий.

Первые предложения Роберта не разочаровали. Однако молодой человек оказался не готовым к зарплате начинающего журналиста. Ему нравилось писать, но прожить на эти деньги было невозможно. И тогда Роберт решил попытать счастья в маркетинге или рекламе. У него уже имелись некоторые знания в этой области, а свой опыт работы в журнале Роберт счел вполне достаточным для того, чтобы попробовать.

«Сэйлз Маркетинг Инкорпорэйтэд» (SMI)

SMI была солидной маркетинговой компанией с сотней сотрудников. Помещалась она в миссурийской части Канзас-Сити. Фирма делала рекламные материалы для агентов по торговле, страхованию и недвижимости со всей страны. Ее реклама печаталась в специализированных изданиях.

Компания предлагала профессионально отпечатанные цветные визитные карточки, рекламу по почте, информационные бюллетени и программы обратной связи с клиентами. Благодаря своему местонахождению на Среднем Западе и полному ассортименту услуг, SMI могла предложить своим клиентам полностью готовые и эффективные программы по доступным ценам.

Редакторский отдел SMI

В редакторском отделе работали два графических дизайнера, четыре редактора и один менеджер. Каждый редактор совместно с дизайнером делал семь ежемесячных отраслевых информационных бюллетеней. Для этого использовали обширные базы данных и фотоархивы. Информация для бюллетеней поступала от контактов в отрасли, из старых газетных статей и ряда отраслевых публикаций и журналов. Существовал неписаный закон, по которому каждый бюллетень должен быть основан хотя бы на двух или трех источниках, чтобы редакторы не переписывали чужие статьи.

Лучшего места работы для молодого автора нельзя было и придумать. Здесь была творческая свобода, множество ресурсов и другие молодые авторы. Больше всего Роберт ценил то, что компания имела собственные производственные мощности, благодаря этому он мог проследить ход своей работы от компьютера до отгрузки.

Поскольку фирма была маленькой и частной, существовала группа сотрудников, которые работали в ней с самого начала. Одним из этих сотрудников была Изабелла Винчестер — жена Марка Винчестера, совладельца и президента фирмы. Формально Изабелла подчинялась главному редактору Ирэн Лэйн, фактически это была ее компания, и она сама определяла себе рабочее время и нагрузку.

Первая работа и первая профессиональная дилемма

В Канзасском университете Роберт изучал этику, несколько философских дисциплин и даже юридические аспекты коммуникаций. Он любил свою работу и желал научиться писать как можно лучше. Кроме того, Роберт хотел помочь своей компании защититься от возможных исков о нарушении авторских прав.

Побеседовав с другими редакторами, проработавшими в SMI от одного до двух лет, Роберт понял, что все они замечают определенные особенности в работе Изабеллы.

— Изабелла — совладелица фирмы и так давно здесь работает, что фактически она сама себе отдел, — сказала редактор Сьюзен Блэк. — Она сама выбирает, какие статьи писать. А если вы будете комментировать ее работу, она может и не обратить на это внимания. Вообще-то она прекрасный редактор и корректор, но… она такая.

Роберт работал в фирме всего пару месяцев и не хотел быть возмутителем спокойствия. Однако он опасался, что его бездействие может навредить компании. Если бюллетени Изабеллы вдруг окажутся чересчур похожими на статьи других авторов в отраслевых журналах, то проблем с авторскими правами не избежать.

Как редактор, Роберт обязан был не только писать семь статей в месяц, но и редактировать работу своих коллег. Перед тем, как отдать статью в печать, каждый редактор должен был показать ее другому редактору для проверки и исправления фактических, грамматических и стилистических ошибок. Второй редактор исполнял роль «сторожевого пса».

Роберт побеседовал с коллегами и понял, что у него есть такие варианты действий:

— Прямо сказать Изабелле о проблеме с источниками.

— Поделиться своими опасениями с главным редактором Ирэн Лэйн.

— Узнать беспристрастное мнение какого-нибудь сотрудника из другого отдела.

— Написать комментарий к статье Изабеллы и рассматривать ситуацию как совершенно обычную.

— На следующем ежемесячном собрании редакторского отдела заявить о своих опасениях.

Роберт не хотел потерять работу и понимал, что в случае конфликта с Изабеллой это будет весьма вероятно. Он только что окончил университет, и семья им гордилась. Долгов у Роберта было немного, он легко мог уволиться. Однако ему казалось, что дело вполне может ограничиться каким-нибудь семинаром по повышению квалификации для всех сотрудников отдела, если только поднять проблему деликатно.

С другой стороны, думал Роберт, не слишком ли сильно он переживает? Неужели люди действительно читают то, что им присылают торговые агенты? Конечно, некоторые клиенты SMI могут возмутиться, если им не понравится содержание бюллетеня, но уж читателям-то наверняка нет дела до того, что бюллетень списан со статьи, защищенной авторскими правами? «Может быть, я воспринимаю это слишком близко к сердцу, потому что недавно начал работать, — думал Роберт. — Может быть, в маркетинге правила не такие строгие, как в журналистике. В конце концов, Изабелла работает в SMI с самого основания, и никаких проблем с ней до сих пор не возникало. Почему именно я должен об этом беспокоиться?»

Роберт не мог думать ни о чем другом, ведь нужно было закончить работу с папкой Изабеллы. Ему не хотелось идти к главному редактору без ее ведома. Может быть, стоит поговорить с Томом Хэндли? Том — человек скромный, но очень авторитетный. Он вице-президент по финансам, и его мнение много значит для владельцев фирмы. Роберт почти каждый день обедал с Томом в одной комнате и часто видел, как Марк Винчестер и другие главные менеджеры заходили в его кабинет. Мнение Тома ценили. Может быть, удастся посоветоваться с ним сегодня до обеда?

Звонок

Роберт посмотрел на папку с бюллетенями и на часы. Было еще раннее утро, но Изабелла хотела получить свои статьи с его комментариями до полудня. Что же делать? Роберт бросил взгляд на телефон и вспомнил, что Вы недавно изучили курс маркетинговой этики. Он достает из бумажника Вашу визитку и звонит Вам на работу. Что Вы ему посоветуете?

Ключ к решению

Роберт решил поговорить с другими редакторами. Он написал отзыв на статью Изабеллы, в котором выразил обеспокоенность ее работой с источниками, однако решил ничего не предпринимать, не посоветовавшись с коллегами. Выяснилось, что у Сьюзен Блэк в прошлом были с Изабеллой такие же проблемы.

Роберт и Сьюзен решили обсудить с главным редактором Ирэн Лэйн общую ситуацию с информационными бюллетенями. Ирэн подумала, что здесь можно сделать, и через несколько недель объявила, что в отдел приглашен специалист, который проведет семинар по использованию фотографий, цитат и чужих статей.

Роберт проработал в компании еще два с половиной года и сохранил хорошие отношения со всеми редакторами.

4. Дэйв Хеллинг размышляет о том, что делать,
если истина всплывает в закадровых комментариях

Данный материал написан Бонни Шорт, бывшей студенткой Канзасского университета, под руководством Джона Гинна, профессора журналистики в школе журналистики Уильям Аллен Уайт. Материал предназначен для обсуждения на занятиях.

Дэйв Хеллинг застыл, уставившись в монитор в комнате записи канала WDAF-TV в городе Канзас-Сити. Он не мог поверить своим глазам и ушам. На пленке два чиновника из штата Миссури смеялись над его вопросом о планах по временному увольнению рабочих с завода «Фэйрфакс» фирмы «Дженерал Моторс» в городе Олэйт, штат Канзас.

Общая информация

Дэйв Хеллинг работал на телевидении уже 15 лет. Журналист по образованию, он начинал корреспондентом отдела общих новостей, а сейчас дослужился до специального корреспондента, аккредитованного при правительстве и городском совете, чем был весьма доволен.

WDAF-TV, филиал Эн-би-си в Канзас-Сити, занимал третье место на тридцатом по величине рынке страны. Поэтому канал всегда стремился поднять свои рейтинги.

Рынок Канзас-Сити был не совсем обычным, потому что аудитория была почти поровну распределена между двумя штатами — Канзас и Миссури.

У WDAF-TV было пять ежедневных выпусков новостей — часовая утренняя программа «Санрайз Эдишн» и четыре получасовых выпуска в 11:30, 17:00, 18:00 и 19:00.

Экономический спад в Канзас-Сити

В январе 1992 года общенациональная рецессия пришла в Канзас-Сити. 22 января «Канзас-Сити стар» опубликовала на первой странице статью под заголовком: «Дженерал Моторс» временно уволит тысячу человек с завода «Фэйрфакс».

Решив сократить производство из-за упадка в экономике, компания объявила о предстоящей в конце февраля ликвидации второй смены на сборочном заводе «Фэйрфакс».

Эта новость явилась полной неожиданностью для сотрудников завода. Вторую смену восстановили всего четыре месяца назад, и компания прогнозировала рост автомобильного рынка. Завод «Фэйрфакс» был эксклюзивным производителем «Понтиак Гран-при».

Политики едут на Тайвань

В тот же самый день сенатор от штата Миссури Кит Бонд и мэр миссурийской части Канзас-Сити Эммануил Кливер вылетели на Тайвань. Они входили в делегацию местных политиков и бизнесменов, которая должна была встретиться с чиновниками из тайваньской авиации и обсудить возможное партнерство с «Макконнелл Дуглас». Эта компания планировала начать производство самолетов MD-12 и собиралась построить завод на пять тысяч сотрудников в миссурийской части Канзас-Сити.

Освещение визита торговой делегации было довольно скудным. WDAF-TV договорилась с двумя другими каналами Канзас-Сити о совместном использовании спутниковой связи. Ни один из трех каналов не послал с делегацией репортера. Все полагались на телефонные интервью и спутниковую связь.

Согласно расписанию, Дэйв должен был взять у Бонда и Кливера интервью в прямом эфире для «Санрайз Эдишн». Затем спутниковую связь должны были переключить на другой канал, корреспондент которого должен был провести аналогичное интервью.

В то утро по дороге на работу Дэйв размышлял о том, какие вопросы нужно задать, чтобы интервью получилось непохожим на другие. Дэйв гордился своим умением «привязывать» большие новости к жизни на местах. Сегодня он думал о грядущих увольнениях на заводе «Дженерал Моторс» и решил спросить мнение Бонда и Кливера об этом.

Интервью проходило как обычно. Оба миссурийских политика говорили об успехе торговой делегации. В самом конце Дэйв спросил, не кажется ли им, что их отсутствие в стране неуместно в тот момент, когда большое количество жителей их региона теряет работу. Бонд ответил, что их усилия направлены на защиту всех рабочих мест в Канзас-Сити. На этом интервью закончилось, и камера переключилась на студию ведущего. Дэйв снял микрофон и отправился в комнату записи просмотреть интервью.

Открыв дверь, Дэйв понял, что спутниковая связь не переключилась, и в эфире по-прежнему Тайвань. Только что в камеру попал весьма интересный диалог. Бонд и Кливер смеялись над «идиотским» вопросом Дэйва — ведь увольнения-то были в Канзасе, а не Миссури! А так как оба политика избраны от штата Миссури, то проблемы рабочих в Канзасе их не касаются.

Дэйв сразу понял, что на пленке снято нечто из ряда вон выходящее. Но что он должен с этим сделать? Пока что этих комментариев никто, кроме него, не слышал. Как поступить — забыть, что слышал этот разговор, или показать его в следующей передаче?

Пытаясь разобраться в ситуации, Дэйв задумался о том, почему он вообще задал свой вопрос. Он совсем не казался Дэйву «идиотским». Более половины работников завода «Фэйрфакс» жили в Миссури, а значит, являлись избирателями сенатора Бонда, а возможно, и мэра Кливера. Кроме того, жители миссурийской части Канзас-Сити независимо от места работы платили однопроцентный подоходный налог в бюджет города. Дэйв полагал, что уволенные рабочие имели полное право спросить, почему их мэр и сенатор находятся на Тайване в тот момент, когда крупное предприятие региона увольняет тысячу сотрудников. На его взгляд, смысл вопроса был в том, чтобы получить живую человеческую реакцию на случившееся. И вот она, эта реакция — случайно попавший на пленку разговор…

Дэйв чувствовал, что эти реплики очень важны. Если такая серьезная проблема стала поводом для смеха, то это значит, что обоим политикам вообще наплевать на город. А это, безусловно, важнейший момент репортажа.

Однако Дэйв понимал, что запись разговора Бонда и Кливера будет иметь и отрицательные последствия. Его главной темой был Городской совет, а такой репортаж мог поссорить Дэйва с основными источниками. У него сложились хорошие рабочие отношения с чиновниками из городского совета. Он почти ежедневно общался с кем-нибудь из команды Кливера. Вдруг сотрудники мэрии перестанут давать ему информацию? Не станет ли его работа слишком трудной? А если зрители решат, что канал несправедливо обрушился на мэра и сенатора?

Дэйв никогда не гнался за рейтингами и сенсациями. За 15 лет работы тележурналистом его репортаж всего один раз получил высший рейтинг. Правда, начальство всегда будет радо обойти другие каналы.

Был и еще один щекотливый вопрос. Знали ли Бонд и Кливер о том, что их разговор записывается? А если нет, обязан ли был Дэйв сообщить им об этом? Нет никаких сомнений, что сигнал «прямой эфир» все время горел у них в комнате. А если они ничего не понимают в телевидении, разве Дэйв в этом виноват?

Дэйв точно знал, что если бы он или другой журналист находились с Бондом и Кливером в одной комнате, то вопрос просто не стоял бы — диалог немедленно пошел бы в эфир. Может быть, то обстоятельство, что политики находились в комнате одни, меняет дело?

Дэйв понимал, что решение надо принимать быстро. Заведующий отделом новостей Майк Макдональд обязательно поинтересуется его мнением, и он должен быть готов его высказать и объяснить.

Представьте себе, что Вы тоже журналист и близкий друг Дэйва. Он просит вашего совета. Что Вы ему скажете? Почему? Какие этические принципы сыграют самую важную роль в Вашем решении?

Ключ к решению

Дэйв Хеллинг рассказал об увиденном коллегам. Мнения разделились. Кто-то считал, что комментарии были сделаны за кадром, а значит, показывать их нельзя. Другие поддержали Дэйва и сказали, что получится отличный репортаж. Разговор случайно услышал заведующий отделом новостей Майк Макдональд. Он не стал даже смотреть запись, но решительно сказал: «Это должно пойти в эфир».

К шестичасовому выпуску новостей подготовили сюжет, в котором диалог Бонда и Кливера комментировал голос журналиста за кадром. Около четырех часов Дэйв позвонил в мэрию и предупредил о том, что собирается показать. Сотрудник мэрии очень расстроился и потребовал снять репортаж с эфира. «Извините, но я не могу. Это новости», — ответил Дэйв.

К десятичасовому выпуску корреспондент Даг Зюдофф подготовил еще один сюжет. Он побывал дома у одного из уволенных рабочих в Миссури и показал его семье пленку с разговором Бонда и Кливера. «Жена этого рабочего чуть не упала со стула», — утверждает Даг.

На следующее утро Бонд и Кливер дали еще одно интервью «Санрайз Эдишн» и заявили, что их неправильно поняли.

Канал WDAF-TV получил немало возмущенных писем. Их авторы считали, что канал просто использовал Бонда и Кливера и пренебрег журналистскими принципами. На следующий день эта история стала темой ток-шоу на радио. Его участники тоже не одобрили решение канала. А в еженедельнике «Питч» вышла редакторская колонка в поддержку канала. Там говорилось, что Бонд и Кливер поступили бестактно и были пойманы на месте преступления.

Дэйв Хеллинг признался, что ситуация была неоднозначной. «Нам нелегко далось это решение, — сказал он. — Они могли не знать, что находятся в эфире, поэтому непонятно, честно ли мы поступили. Но самое главное — это была важная новость».

5. Так поступают в «Вэлью-Шоп»

Данный материал написан студентом Канзасского университета. Материал предназначен для обсуждения на семинарах по маркетинговой этике.

Путь к «Вэлью-Шоп»

Удобно усевшись в кресле частного самолета компании, Лори Холл подумала о том, что ее карьера складывается совсем не так, как она планировала. Еще в школе один из учителей заметил ее талант к писательству и предложил поработать в школьной газете. Лори оказалась прекрасной журналисткой и дизайнером. Сам губернатор штата вручил ей почетную грамоту. Сегодня фотография этого торжественного момента украшает рабочий стол Лори и вызывает множество разговоров, так как этот губернатор сейчас — президент страны.

В институте Лори продолжила занятия журналистикой. Она работала в студенческой газете и прошла практику в местном журнале. Но ее мечтой было уехать из своего маленького южного городка и работать в крупном журнале.

Однако после окончания университета все сложилось иначе. От отчаянного желания найти работу и из страха перед самостоятельной жизнью Лори устроилась в редакцию фирменного издания в своем родном городе. Девушка оправдывала свое решение тем, что это была не просто фирма. Лори стала помощником редактора «Вэлью-Шоп сегодня» — журнала для сотрудников «Вэлью-Шоп», крупнейшей в мире розничной сети аптек.

У работы в такой крупной фирме было множество преимуществ, включая полеты на фирменном самолете с высшим руководством. Благодаря своей общительности, Лори быстро стала любимицей руководителей фирмы. Ее стали приглашать в деловые поездки, во время которых она готовила материалы о работе магазинов и брала интервью у сотрудников. Путешествовать с высшим руководством было приятно и престижно. Пусть она не живет в большом городе и не работает в крупном журнале, зато рядом с ней сидит человек, которого журнал «Топ-менеджер» назвал руководителем года.

Может быть, все это не совсем то, о чем она мечтала в университете, но пожаловаться не на что.

История «Вэлью-Шоп»

А еще Лори очень нравился климат в компании и ее история. «Вэлью-Шоп» представляла собой прекрасный пример делового успеха. Основатель фирмы был выдающейся личностью. Свой первый магазин он открыл в 1962 году, а через тридцать лет «Вэлью-Шоп» превратилась в крупнейшую в мире розничную сеть аптек и принесла своему создателю титул богатейшего гражданина Америки. Однако этот человек никогда не забывал о скромном начале своей карьеры, и это отразилось на деловом стиле и культуре компании. В «Вэлью-Шоп» к сотрудникам и клиентам относились как к членам семьи. Эта философия сказывалась даже на том, как фирма распределяла свои доходы. В своей автобиографии основатель фирмы написал: «Чем щедрее вы делитесь прибылью со своими партнерами и сотрудниками, будь то жалованья, премии или торговые скидки, тем больше прибыли получит компания. Все дело в людях».

Это утверждение стало одним из внутренних девизов фирмы. Все сотрудники — от уборщицы до вице-президента — могли участвовать в программе распределения прибыли. А благодаря головокружительному росту фирмы в 70-е и 80-е годы тысячи обыкновенных людей стали миллионерами. Лори лично знала бывших сотрудников «Вэлью-Шоп», которые ушли на пенсию еще молодыми, но уже весьма состоятельными людьми.

Информация как основной принцип работы

Основатель фирмы считал информацию одним из наиболее важных принципов работы. Он был твердо убежден в том, что сотрудники должны знать о том, что происходит в компании. Этот принцип стал залогом создания фирменного циркуляра. До самой своей смерти в 1992 году глава фирмы каждый месяц писал сотрудникам письмо. За долгие годы своего существования это письмо превратилось в ежемесячный журнал с репортажами о сотрудниках со всего мира и редакторскими колонками подразделений фирмы. И по-прежнему в каждом номере печаталось письмо одного из высших руководителей.

Хотя журнал пользовался большим уважением как важная часть культуры «Вэлью-Шоп», его назначение несколько изменилось из-за быстрого роста компании и огромного количества сотрудников. Миссия журнала гласила: ««Вэлью-Шоп сегодня» делают сотрудники «Вэлью-Шоп» для сотрудников «Вэлью-Шоп».

В течение нескольких лет за право издавать журнал боролись отделы маркетинга и связей с общественностью. Однако еще задолго до появления Лори «Вэлью-Шоп сегодня» перешел в ведение отдела обучения и развития. На сохранении изначальной миссии журнала не лучшим образом сказывалась частая смена редакторов. Эта должность считалась прекрасным началом управленческой карьеры и в основном служила ступенькой на пути к другим должностям в отделе обучения и развития.

Нынешний редактор Керри пришла в головной офис фирмы из магазина в Техасе. Когда-то она писала инструкции для «Texas Instruments», и это был весь ее опыт в журналистике. По мнению Керри, «Вэлью-Шоп сегодня» должен был быть приятным жизнеутверждающим изданием, укрепляющим культуру компании.

Лори видела здесь возможность продемонстрировать свой опыт и талант. Этому она научилась на семинаре по Дейлу Карнеги — еще одно преимущество работы в «Вэлью-Шоп». Лори стала инициатором некоторых значительных перемен, включая изменения в оформлении журнала. Она также начала писать репортажи о сотрудниках. Ее статьи стали настолько популярными, что отдел маркетинга решил использовать их в следующей рекламной кампании.

Керри обычно горячо поддерживала все идеи молодой сотрудницы. Однако в последнее время Лори почувствовала, что та ревниво относится к тому признанию, которую получает ее подчиненная, и к тому, что не ее, а Лори все время приглашают в деловые поездки.

Черный день в «Вэлью-Шоп»

На следующий день после возвращения из командировки Лори к семи утра отправилась в офис на еженедельное субботнее совещание. Эти совещания тоже придумал основатель фирмы. Каждую субботу рано утром все менеджеры головного офиса собирались в большом зале, чтобы обсудить результаты недели. Однажды один из менеджеров назвал эти собрания «съездом энтузиастов».

Однако в то утро никакого энтузиазма не было и в помине. Настроение в зале царило хмурое. После выступлений всех главных менеджеров вошел президент фирмы Дон Бласс. Когда он начал говорить, Лори поняла, почему у всех в зале такие мрачные лица.

Человек, которым так восхищалась Лори, объявил собравшимся, что впервые за всю свою историю «Вэлью-Шоп» не сможет выполнить квартальный план по продажам. Когда об этом станет известно, акции компании упадут, что не замедлит отразиться на тысячах сотрудников, участвующих в программе распределения прибыли. Бласс постарался поднять настроение зала, заверив всех в том, что компания быстро вернется на прежние позиции. Однако атмосфера в зале оставалась тяжелой.

Лори подробно записала речь президента. Особое внимание она уделила позитивным цитатам, хотя общий тон репортажа был неутешительным. Несмотря на то, что письмо сотрудникам в следующем номере «Вэлью-Шоп сегодня» должен был писать другой менеджер, Лори не сомневалась в том, что именно эта статья появится на первой странице нового номера.

Возвращение к работе

В понедельник атмосфера в офисе была не такой жизнеутверждающей, как обычно, но вполне деловой. На еженедельном редакционном собрании Лори больше волновалась по поводу репортажа об открытии нового магазина в Колорадо, чем по поводу субботней речи президента.

Когда собрание закончилось, она между делом сказала Керри: «Пойду подготовлю письмо Бласса и отдам ему на визирование».

«Письмо Бласса? — переспросила Керри. — В этом номере письмо пишет финансовый директор. По-моему, этот материал уже принесли. Там говорится о важности сохранения культуры на уровне магазинов, разве вы не помните?»

Лори ошеломленно посмотрела на Керри. «Да, это уже готово. Но разве мы можем не написать о том, что фирма не выполнит квартальный план по продажам? Когда выйдет свежий выпуск, эта новость уже станет всем известна. Сотрудники беспокоятся о том, что будет с их доходами. Мне кажется, что мы должны об этом написать. Может быть, Бласс и не самый обаятельный человек, но в субботу он сказал некоторые вещи, которые могут обнадежить людей».

Керри и бровью не повела. «Лори, о том, что мы не выполнили план по продажам, напишут все газеты, — сказала она. — А распределением прибыли в каждом конкретном магазине займутся его менеджеры. Наша задача — поддерживать боевой дух сотрудников и писать о том хорошем, что есть у нас в компании. Люди не хотят, чтобы мы писали о плохом. Я думаю, можно даже попросить финансового директора добавить в свою статью больше оптимизма в противовес плохим новостям».

Лори не верила своим ушам. «Керри, но это же так важно для сотрудников, не можем же мы вообще об этом не упомянуть! Надо спросить мнение Бласса!»

«Лори, письмо руководителя уже готово. Займитесь лучше тем репортажем из Колорадо, о котором вы так беспокоились».

Тон Керри не оставлял сомнений в том, что уже все решено, и в новом номере журнала не будет ни слова о финансовых проблемах «Вэлью-Шоп». Голова у Лори закружилась от противоречивых эмоций.

Представьте себе, что Вы дружите с Лори с университетских времен, и она просит у Вас совета.

Ключ к решению

Первым желанием Лори было отправиться прямо к президенту фирмы и все ему рассказать. Но потом она решила, что отношения с Керри у нее и так непростые, а это только добавит масла в огонь. Тогда Лори подумала о том, чтобы пойти к финансовому директору и попросить его внести изменения в свою статью. Но при этом все равно не обошлось бы без проблем с Керри. К тому же было неизвестно, как отреагирует финансовый директор. В конце концов, Лори решила послушаться Керри, и свежий номер «Вэлью-Шоп тудэй» остался без статьи о финансовых проблемах компании.

Однако после выхода этого номера президент фирмы сам попросил редакцию журнала напечатать его статью о трудностях с программой распределения прибыли. Но к этому времени прошло два месяца с тех пор, как новость стала достоянием общественности. Компании уже пришлось выпустить несколько циркуляров для сотрудников, причем их авторы — сотрудники отдела маркетинга и паблик рилейшнз — просили у Лори разрешения воспользоваться ее записями.

Вскоре после этой истории Лори, пройдя аттестацию, сообщила Керри, что ее работа не дает ей возможности реализовать свои способности, и попросила руководство перевести ее в другой отдел. Но не успели в отделе кадров оформить перевод, как Лори решила уволиться из «Вэлью-Шоп» и переехать в другой, более крупный город. Перед увольнением она заявила Керри, ее начальнику и вице-президенту по кадрам, что уходит из-за того, что у журнала нет ни концепции, ни квалифицированного редактора.

Керри через некоторое время перешла в отдел обучения и развития. Сейчас она пишет там учебные материалы.

Реакция сотрудников на сокращение прибыли была очень бурной. Фирме пришлось кардинально изменить программу распределения прибыли, организовать пенсионную программу и предоставить сотрудникам дополнительные преимущества.

6. Чего больше принесет публикация
истории мэра Сиснероса — пользы или вреда?

Данный материал написан Карлосом Техада, бывшим студентом Канзасского университета, под руководством Джона Гинна, профессора журналистики в школе журналистики Уильям Аллен Уайт. Материал предназначен для обсуждения на занятиях.

Джим Мосс знал, что в конце концов это случится. Телефонный звонок раздался вечером 13 октября 1988 года. Джим как раз вернулся домой. Звонил Пол Томпсон, политический комментатор «Сан-Антонио экспресс ньюс», крупнейшей утренней газеты города. Он хотел опубликовать статью, над которой работал уже целую неделю. После этого должен был разразиться страшный политический скандал. И опубликовать эту статью Пол хотел уже на следующий день. Не когда-нибудь в далеком будущем, а завтра.

Статья была о том, что у мэра Сан-Антонио Генри Сиснероса, политика весьма популярного, роман с сотрудницей его избирательного штаба Линдой Медлар. Сиснерос был латиноамериканцем, а Медлар — белой, и они оба состояли в браке. Статья послужила бы страшным ударом для обоих.

«Это должно было случиться, — думал Джим по дороге в редакцию «Сан-Антонио экспресс ньюс». — Я знал. Мы все об этом знали. Теперь придется расхлебывать».

Джим знал, что он хочет сделать. Но последствия его пугали. Впрочем, последствия в любом случае были бы ужасны.

Джим Мосс

Джим окончил Техасский юго-западный государственный университет и до прихода в 1970 году в «Сан-Антонио экспресс ньюс» успел поработать в нескольких газетах. Начинал он как журналист, но впоследствии сменил несколько работ, какое-то время был даже фотографом.

Став ответственным редактором газеты, Джим решил, что на первом месте для него будет стоять честность. Если читатели не будут верить тому, что пишет газета, то она их потеряет. Джим не делал исключения даже для конфиденциальных и неофициальных сведений. Самое главное — всегда печатать достоверную информацию, считал он.

Мэр Сиснерос

Около 55% жителей Сан-Антонио имели латиноамериканское происхождение. Их культура ощущалась повсюду. Однако они практически не были представлены в городских органах власти.

Все изменилось с того момента, когда мэром стал Генри Сиснерос. Он был избран в 1980 году от демократической партии в возрасте 31 года и быстро стал самым влиятельным и популярным политиком в городе. Он ограничил лоббирование в городском совете, реформировал систему найма на работу и стал проводить эффективную и мудрую финансовую политику. Экономика Сан-Антонио после избрания Сиснероса стала быстро развиваться, благодаря чему были снижены местные налоги, и упал уровень безработицы. Сиснерос стал инициатором строительства в городе стадиона «Аламодоум», где проводились спортивные соревнования и массовые мероприятия.

У Генри Сиснероса была репутация безупречного семьянина. Он часто появлялся на публике с женой Мэри Элис, в которую влюбился еще в школе, и тремя детьми. Они казались идеальной американской католической семьей, а сам Сиснерос — символом моральной твердости, вокруг которого могли сплотиться все жители Сан-Антонио.

Сейчас, в 1988 году, будущее выглядело идеально. У Сиснероса заканчивался второй срок, и он публично объявил, что, возможно, будет баллотироваться на пост губернатора Техаса. Руководство демократической партии надеялось, что Сиснерос объединит демократов всех цветов кожи в коалицию, которая будет руководить штатом в следующем десятилетии. Были разговоры и о более высоких постах. В 1984 году Сиснерос был одним из трех возможных кандидатов на пост вице-президента у Уолтера Мондейла. Кое-кто даже намекал на Белый дом — лет через восемь.

Несмотря на скептическое отношение к политикам, большинство журналистов Сан-Антонио, включая Джима, уважало Сиснероса. Всем нравилось, что он создал положительный образ города в глазах всей страны. Кроме того, журналисты ценили то, что Сиснерос понимал роль прессы в общественной жизни.

Генри Сиснерос и Линда Медлар

Однако осенью 1988 года стало очевидно, что с мэром что-то не так. Он неожиданно объявил, что не будет баллотироваться ни на новый срок, который был уже пятым, ни на пост губернатора штата. Когда репортеры спросили о причинах, он объяснил, что хочет проводить больше времени с маленьким сыном, у которого был врожденный порок сердца.

Однако Джим и многие другие знали правду. Генри Сиснерос собирался уйти из политики из-за романа с Линдой Медлар, 39-летней женой местного ювелира Стэна Медлара. В 1987 году Линда работала в избирательном штабе Сиснероса. Из-за этого романа у мэра возникли проблемы в семье. И ему необходимо было разобраться с личными проблемами перед тем, как возвращаться в политику.

Известие о романе быстро стало достоянием общественности. Некоторые узнали об этом от политических противников Сиснероса, которым не нравилось его влияние на политику штата, и был выгоден скандал. Но в основном информация шла от самого Сиснероса. Он рассказал о своем романе журналистам, ведущим бизнесменам и многим другим. Беседуя с журналистами, он подчеркивал, что информация не для печати, но не говорил, что она должна оставаться тайной. Такой уж он был человек. В результате он рассказал о своем романе двум-трем сотням человек.

Это был секрет Полишинеля, и местные газеты делали все возможное для того, чтобы ничего не печатать на эту тему. Но каждый день в газету Джима звонили с просьбами опубликовать что-нибудь. Некоторые просили подтвердить различные слухи вроде того, что у Сиснероса есть внебрачный ребенок, что он наркоман, или что его жена пыталась его застрелить. И хотя эти заявления были ничем не подкреплены и не соответствовали действительности, Джиму и другим журналистам от этого было не легче.

«Уолл-Стрит джорнал» и еженедельники

Давление на «Сан-Антонио экспресс ньюс» достигло апогея в начале октября.

Сначала в вечерней газете «Сан-Антонио лайт» появилась статья Рика Кейси, где автор задавал читателям гипотетический вопрос: «Какой была бы ваша реакция, если бы вы узнали, что один из наиболее влиятельных политиков Сан-Антонио изменяет жене?» В статье не называлось никаких имен, но людям знающим все было совершенно ясно.

Затем независимый еженедельник «Каррент» опубликовал статью о Сиснеросе, в которой мэр признался, что у него есть «особый друг», который играет огромную роль в его жизни. В статье ничего конкретного не утверждалось, и имена опять-таки не назывались, но намек был очевиден.

Вскоре после этого в «Экспресс Ньюс» узнали, что в город приехал журналист «Уолл-Стрит джорнал» Альфредо Корчадо и интересуется Сиснеросом. От этого известия Джиму стало не по себе. До этого журналисты «Уолл-Стрит джорнал» приезжали в Сан-Антонио всего дважды, и в обоих случаях их репортажи сильно испортили репутацию города.

Итак, эта неделя была для Джима и «Экспресс ньюс» особенно сложной. Пора было принимать решение.

Пол Томпсон беседует с Генри Сиснеросом

Джим знал, что у Сиснероса давние неофициальные отношения с Полом Томпсоном. Пол уже более 30 лет работал обозревателем в «Экспресс ньюс». Судя по опросам и другим признакам, он пользовался огромным уважением читателей. Сиснерос советовался с Полом по вопросам своего публичного имиджа и одному из первых поведал ему о романе с Медлар.

Джим знал, что этот секрет стал причиной некоторого напряжения между мэром и журналистом. Пол предупреждал Сиснероса, что подобная тайна опасна и разоблачение неизбежно. И когда в других изданиях стали появляться намеки на роман Сиснероса, Пол решил, что пора действовать, и начал писать статью.

Джим даже слегка помог Полу в этой работе. Они не обсудили только один вопрос — когда она будет опубликована и будет ли опубликована вообще…

В ту среду Пол как раз закончил статью. Ее начало не оставляло возможности для компромисса: «Мэр Генри Сиснерос признался, что влюблен в Линду Медлар, тридцатидевятилетнюю сотрудницу своего избирательного штаба, и что по окончания его четвертого срока они могут пожениться».

Джима вызвали в редакцию. Когда он приехал, Пол и редакторы как раз решали, стоит ли публиковать статью.

Причин для публикации было достаточно. Многие жители города знали о романе Сиснероса. Редакция уже получила ряд обращений на эту тему. Игнорировать их означало игнорировать основное назначение газеты.

В «Экспресс ньюс» уже был подобный прецедент. Год назад Пол написал статью, разоблачающую супружескую измену в городском управлении. Управляющий Лу Фокс отправился отдыхать с женой своего заместителя Алекса Бризено. Пол не постеснялся в выражениях и назвал всех по именам. На статью пришло множество положительных откликов, а Сиснерос выступил с публичной критикой Фокса.

Кроме того, Джим был уверен, что о романе Сиснероса должны знать те избиратели, которые считают супружескую неверность несовместимой с образом добропорядочного семьянина и католика. Джиму было не по себе от мысли, что «Экспресс ньюс», несмотря на скандал, продолжала поддерживать такой образ мэра.

Однако здесь возникали серьезные проблемы. Напечатав статью, газета уничтожила бы репутацию человека, которого многие считали героем. Живущие в мире нищеты и насилия латиноамериканские дети видели в Сиснеросе символ моральных семейных ценностей и упорного труда. Он был лидером не только латиноамериканского сообщества Сан-Антонио, а возможно, и всей страны. А теперь все узнают, что мэр оставил жену-латиноамериканку ради белой женщины из высшего общества. Станет ли это концом его карьеры?

Помимо прочего, Джим не сомневался, что копание в личной жизни мэра вызовет возмущение многих читателей. Какое отношение эта история имеет к жизни штата? К бюджету? К безработице? Никакого. Вопрос касается только личной жизни мэра.

Проблема усложнялась еще и недостатком официальной информации. Хотя в статье ее было достаточно много, не хватало главного — признания Сиснероса. По мнению Пола, раз о романе знали столько людей, эту информацию уже нельзя было считать конфиденциальной. Однако Джим думал об обязательствах газеты перед читателями. Нарушит ли она их и лишится ли доверия читателей, если опубликует конфиденциальную информацию?

Представьте себе, что Джим вспомнил о том, что Вы интересуетесь журналисткой этикой, и попросил у Вас совета. Что вы ему скажете? Почему?

Ключ к решению

После разговора с Полом и редакторами Джим решил опубликовать статью. По его словам, Сиснерос рассказал о своем романе такому количеству людей, что эта информация уже никак не могла считаться конфиденциальной.

Статья вышла на первой странице «Экспресс ньюс» под заголовком «Сиснерос признается в большой любви к Медлар». После публикации на Сиснероса и его жену обрушилась вся местная и центральная пресса. Сами они узнали о публикации только тогда, когда корреспондент другого издания пришел к ним домой и показал статью Пола жене Сиснероса. «Сейчас мне надо заботиться о детях. Я буду говорить об этом потом», — ответила она.

На пресс-конференции мэр извинился перед жителями Сан-Антонио за то, что не смог красиво закончить свое пребывание на этом посту.

Поначалу 75 процентов читателей отрицательно отнеслись к тому, что газета рассказала о романе Сиснероса. Джим говорит, что люди были недовольны попыткой разрушить образ такого популярного политика. А то, что пресса длительное время знала о романе Сиснероса и не сообщала о нем, не вызвало особого недовольства.

После публикации Сиснерос две недели не разговаривал с Полом. Джим утверждает, что на этом их вражда закончилась, и оба по-прежнему относятся друг к другу с уважением.

По окончании своего срока Сиснерос занялся частным бизнесом и разбогател. Часть денег он посылал Медлар, которая развелась с мужем и уехала в свой родной город. Когда Сиснерос стал министром жилищного строительства и городского развития в администрации Клинтона, его доходы резко сократились, и он больше не мог посылать Медлар деньги. Медлар подала на него в суд, но через некоторое время забрала иск.

Сиснерос по-прежнему женат на Мэри Элис.

7. Высокий риск, высокая прибыль и огромный стресс

Данный материал написан аспирантом Канзасского университета. Материал предназначен для обсуждения на занятиях.

Гарри Шталь неподвижно сидел в кресле, барабаня пальцами по столу. Вокруг него в офисе кипела жизнь. Два десятка брокеров разговаривали, шутили, отвечали на телефонные звонки, разъясняя финансовые вопросы клиентам, многие из которых были пожилыми, а значит, не очень хорошо слышали.

И только Гарри не мог заставить себя снять трубку после разговора со своим шефом Кеном Роджерсом. Вообще-то Кен был человеком общительным и приятным, но иногда он становился резким и прямолинейным. Сейчас был как раз такой случай. Если Кен выполнит свою плохо скрытую угрозу, карьера Гарри может оказаться в опасности.

Шаг в корпоративный мир

Гарри работал в «Парагон Секьюритиз» уже целый год. Это была его первая работа на рынке ценных бумаг. Он никак не подозревал, что его карьера сложится таким образом. Гарри окончил университет по специальности «политические науки» и собирался стать преподавателем.

Все изменилось, когда во время учебы в аспирантуре он решил подзаработать и устроился на работу в банк. Филиал «Сенчури Сити» находился по соседству с «Парагон Секьюритиз», и Гарри был потрясен размерами комиссионных, которые получали брокеры. За месяц они зарабатывали больше, чем преподаватель — за целый год. Гарри решил попробовать.

Клиенты банка успели полюбить его за общительность и чувство юмора, и молодой человек легко устроился в «Парагон». Президент фирмы Кен Роджерс сказал, что из Гарри получится отличный брокер, и предложил оплатить курсы, которые ему необходимо было пройти для того, чтобы сдать квалификационный экзамен. Через несколько месяцев Гарри уже продавал облигации и акции инвестиционных фондов в «Парагон».

Начало работы

В первые месяцы своей работы Гарри учился искусству торговли. Для президента Кена торговля была смыслом жизни. Когда-то он работал продавцом в «Щетках Фуллера». Ему было все равно, что продавать, лишь бы это было прибыльно. Хотя Гарри и его коллег обычно называли брокерами и финансовыми консультантами, на самом деле они просто продавали облигации. Они не занимались детальным анализом портфеля и другими подобными вещами, а их доход состоял только из комиссионных.

Как и многие другие, брокеры в «Парагон» часто пользовались сценариями при переговорах с клиентами. Эти сценарии предписывали им обязательно упомянуть о том, что даже во время Великой депрессии по 90% муниципальных облигаций был выплачен купонный доход и номинал. Это должно было убедить инвестора в надежности облигаций, которые предлагала «Парагон».

В другом месте сценария говорилось, что за всю историю Калифорнии ни разу не было дефолта по облигациям с рейтингом «А». Однако в сценарии ничего не говорилось о том, что многие облигации когда-то имели такой рейтинг, но перед дефолтом потеряли его. Гарри эта ложь не нравилась, но он пытался убедить себя в том, что искусство торговли состоит в легком искажении действительности. Его учили, что торговля начинается в тот момент, когда клиент говорит «нет».

Почти все облигации, которые продавала «Парагон», не облагались налогом. Многие имели высокий рейтинг, были застрахованы или подкреплены реальными активами. Таким образом, деньги инвесторов находились в относительной безопасности. Однако компания предлагала и высокодоходные облигации с высоким уровнем риска. Обычно с ними тоже было все в порядке, и инвесторы были очень довольны.

Соревнование с лидерами

Однажды Кен собрал всех брокеров «Парагон» и объявил, что вошел в совет Лютеранского пенсионного объединения (ЛПО) — организации, которая занималась строительством жилых домов для пожилых людей. В то время таких организаций появилось очень много, особенно в Калифорнии, где цены на жилье росли так быстро, что пожилые люди с фиксированным доходом не могли заплатить налог на свои дома.

Кен объявил, что «Парагон Секьюритиз» будет заниматься размещением облигаций под строительство этих домов. Брокеры были удивлены, так как «Парагон» была относительно небольшой и малоизвестной компанией и лишь однажды выступала в роли андеррайтера облигаций.

А затем Кен сказал нечто неожиданное. Вместо того, чтобы продать облигации крупным инвестиционным компаниям для последующей перепродажи, он решил продать большинство облигаций самостоятельно. Кен хотел показать ЛПО и крупным фирмам вроде «Мэррилл Линч» и «Пэйн Уэббер», что «Парагон» ничем их не хуже. Кен надеялся, что название «Парагон» в проспекте эмиссии убедит тех инвесторов, которые с недоверием относятся к таким высокодоходным облигациям. А доходность и вправду впечатляла. У большинства необлагаемых налогом облигаций она в то время не превышала 10-12%, а ЛПО предлагало целых 16%.

Давление растет

Через несколько недель начался прием заявок на облигации. Как всегда в это время, в большом зале, где работали все брокеры, на специальной доске каждые несколько минут появлялась информация о том, каким брокерам удалось продать облигации и в каком количестве. У этой системы было две цели: стимулировать брокеров и информировать их об имеющихся ресурсах.

Однако в этот раз кое-что изменилось. Каждые несколько часов личный секретарь Кена выходила из своего кабинета и записывала имена брокеров, которые приняли заказ на облигации ЛПО. Те, чьих имен на доске не было, приглашались в кабинет Кена для беседы.

В их число попал и Гарри. «В чем дело? — спросил Кен. — Ты разве не хочешь предложить своим клиентам 16 процентов, да еще не облагаемых налогом?»

Гарри запнулся, пытаясь подобрать нужные слова. У него были сильные подозрения, что эти облигации не принесут его клиентам ничего хорошего. У них не было рейтинга, а это означало, что они считаются рискованными. К тому же он помнил о единственном в истории «Парагон» выпуске облигаций десятилетней давности. По этим облигациям был объявлен дефолт, и инвесторы потеряли все свои деньги.

Кен попытался успокоить Гарри. «За пенсионными объединениями будущее, — объяснил он, — а у этих домов еще и расположение прекрасное. С облигациями все будет в порядке. Я бы никогда не поставил свое имя и название своей фирмы под чем-то ненадежным».

И все же Гарри не хотелось обещать Кену, что он начнет продавать облигации ЛПО. Тогда шеф решил завинтить гайки. «Знаешь ли, мы собираемся развернуть много новых проектов, — сказал он. — И рекламировать их будем в крупных газетах. Но тот, кто не станет продавать облигации ЛПО, не попадет в список».

У Гарри сжалось сердце. Без новых клиентов бизнес сходил на нет, а появлялись они чаще всего как раз благодаря газетным объявлениям. У секретарей фирмы был список брокеров, и когда клиенты звонили по объявлениям, их направляли к кому-то из этого списка. Если имя Гарри оттуда вычеркнут, последствия для него будут самыми ужасными.

«Ну, вот и все, — сказал Кен. — Я просто хочу, чтобы ты отнесся к этому делу внимательней».

Подкожное чувство

Гарри сидел за своим столом и пытался оценить все обстоятельства. Да, риск по облигациям был высоким, но это не означало, что он не должен предлагать их своим клиентам. В конце концов, большинство из них были богатыми и опытными инвесторами. Они знали, что означает отсутствие рейтинга. А так как многие из них платили налоги по повышенным ставкам, для них всегда представляли интерес облигации, не облагаемые налогом. Они прекрасно знали, что не облагаемые налогом облигации без рейтинга могут принести прекрасный доход. А рейтинг, даже самый высокий, не давал стопроцентной защиты от дефолта.

В то же время Гарри беспокоило стремление шефа произвести впечатление на крупные фирмы. Ему казалось, что это волнует Кена больше, чем благополучие клиентов. Однако Гарри всегда доверял ему. Кен был его учителем, взял его зеленым мальчишкой без лицензии, без опыта и без малейших признаков того, что из него выйдет толк. Он всегда помогал сотрудникам, у которых были финансовые проблемы — они получали повышенные комиссионные.

И все-таки у Гарри сохранилось тревожное чувство, что в облигации ЛПО вкладываться не стоит. История работы «Парагон» с облигациями была, мягко говоря, не блестящей. Кроме того, хотя Гарри и работал в этом бизнесе всего год, он уже знал, что интуиции нужно доверять. А еще он знал, что с клиентами всегда лучше перестраховаться. Если клиент пожалуется на брокера в Комиссию по ценным бумагам и биржам или Национальную ассоциацию фондовых дилеров, последствия могут быть непредсказуемыми — от отметки о неблагонадежности в личном деле до потери лицензии и даже тюремного срока за мошенничество. НАФД уделяла особое внимание сделкам, не удовлетворяющим «правилу годности», которое гласит, что брокеры должны проверять платежеспособность эмитентов при продаже рискованных активов и не должны продавать активы, которые не подходят их клиентам.

Представьте, что Вы — друг Гарри и имеете опыт в маркетинговой этике. Он просит у Вас совета. Что Вы ему скажете?

Ключ к решению

Гэри рассказал об облигациях нескольким клиентам, не забыв упомянуть о том, что «Парагон» является андеррайтером этого выпуска и что его начальник входит в совет Лютеранского пенсионного объединения. На все вопросы клиентов о возможной прибыли и риске Гэри честно отвечал, но к покупке никого не подталкивал.

Большинство клиентов не заинтересовалось облигациями, но три или четыре инвестора приобрели небольшие пакеты. Один клиент согласился на предложение Гэри обменять уже имевшуюся у него облигацию на облигацию ЛПО — с существенным увеличением доходности.

Дома для пожилых людей были построены, но ожидаемой прибыли не принесли. Спустя два года по облигациям был объявлен дефолт. Однако ЛПО приобрела одна инвестиционная компания, которая выплатила все недостающие суммы. Таким образом, инвесторы ничего не потеряли.

Клиент, обменявший свою облигацию на облигацию ЛПО, пожаловался на Гэри в Комиссию по ценным бумагам и биржам и Национальную ассоциацию фондовых дилеров (НАФД). По его словам, Гэри не проинформировал его обо всех рисках и заставил думать, что «Парагон» выступает по этим облигациям не андеррайтером, а гарантом.

К моменту разбирательства в комиссии и ассоциации все инвесторы уже поучили свои деньги плюс проценты. Несмотря на это, НАФД объявила Гэри выговор. Теперь он обязан сообщать об этом работодателю каждый раз, когда устаивается на работу где-либо на фондовом рынке. По мнению НАФД, Гэри не должен был говорить клиентам, что его начальник входит в совет ЛПО, так как это создавало иллюзию того, что облигации безопаснее, чем на самом деле.

НАФД также пришла к выводу, что «Парагон» не сообщил клиентам всей информации о возможных рисках по облигациям. За это Кен был оштрафован на несколько тысяч долларов. «Парагон» отрицала, что говорила клиентам о том, что якобы гарантирует облигации.

Спустя пять лет Гэри ушел из этой компании. С тех пор прошло еще восемь лет. Гэри успешно работает брокером и финансовым консультантом, и тот выговор остался единственным пятном в его биографии.

«Парагон» через некоторое время закрылась из-за истории с мошенничеством, после которой НАФД заставила ее выплатить пострадавшему клиенту крупную сумму. С ЛПО это событие никак не связано.

8. Отличный репортаж о собачьих боях
или недобросовестная журналистка?

Данный материал написан Джереми Уилкинсом и Сарой Беннет, бывшими студентами Канзасского университета, под руководством Джона Гинна, профессора журналистики в школе журналистики Уильям Аллен Уайт. Материал предназначен для обсуждения на занятиях.

Марв Рокфорд поморщился и проглотил три таблетки аспирина. Он понимал, что его телевизионному каналу, возможно, грозит большой скандал и судебный иск. Марв уже более пяти лет заведовал новостями на KCNC, четвертом канале Денвера. За все пятнадцать лет, что он работал в новостях, ему не приходилось принимать такого сложного решения, как сейчас, и он не слышал, чтобы такое выпадало на долю кому-то еще.

Марву предстояло решить, пускать ли в эфир вторую часть весьма информативного и глубокого репортажа. На той неделе как раз составлялись рейтинги каналов. На первый взгляд решение казалось простым. Но у Марва были подозрения, что информация могла быть получена незаконно, а может быть, все и вовсе было подстроено.

Невероятная история

Марв всегда считал Венди Берген одной из своих лучших журналисток. Благодаря своему труду и преданности профессии она уже завоевала несколько наград, включая «Эмми». Ее репортажи были эффектными и в то же время тактичными, и Марв чувствовал, что в отделе новостей ей доверяют.

Примерно за шесть месяцев до ноябрьской оценки рейтингов Венди поделилась с Марвом захватывающей идеей. Несмотря на то, что собачьи бои в Колорадо были запрещены, наиболее страстные любители продолжали их устраивать. Венди сказала, что работает с источником, который может предоставить ей шанс побывать на собачьих боях и даже снять их на пленку.

Марв оживился. Он был твердо убежден в том, что собачьи бои — это жестоко и негуманно, и их необходимо прекратить, но полиция с этим явно не справлялась. Венди была человеком предприимчивым и напористым, и Марв не сомневался, что у нее получится очень интересный репортаж. Возможно, благодаря этому канал перейдет со второго места в рейтинге на первое.

Через две недели Марв спросил, как идут дела. Венди сказала, что, по ее данным, в Колорадо запрещено даже присутствие на собачьих боях. Марв посоветовался с юристом и убедился, что это правда. Юрист сказал, что нет никакой возможности обойти закон.

Марв был разочарован. Но не Венди — та сказала, что будет продолжать работать, и так или иначе доведет сюжет до эфира. Она сообщила, что у нее есть информатор, который может сделать так, что неизвестный организатор кровавого развлечения пришлет ей видеокассету с записью собачьего боя. Такой энтузиазм вызвал у Марва улыбку. Идея показалась ему невероятной. Работа на канале шла как обычно.

Кассета

В конце апреля следующего года Венди снова пришла в офис Марва. В руках она держала видеокассету. По ее словам, кассета пришла по почте от неизвестного отправителя, и на ней был снят собачий бой. Марв посмотрел запись. Съемка была отличного качества, особенно для любителя. «Ну что же, это удача», — подумал Марв.

Подозрение

Репортаж Венди имел огромный успех. Сразу после передачи телефон канала начал разрываться от звонков. Большинство зрителей восхищалось работой журналистки.

Однако два звонка озадачили Марва. Некто сообщил, что Венди сама присутствовала на боях вместе с операторской командой, которая вела съемку. Второй собеседник утверждал, что бой вообще состоялся только потому, что за его организацию заплатил кто-то с четвертого канала. Марв ответил, что это абсолютно невозможно. Однако его не покидало тревожное чувство, что эти люди говорят правду.

Марв долго думал, говорить ли об этом с Венди, и решил все-таки ее спросить. «Надо дать ей шанс все рассказать до того, как мы покажем продолжение передачи, — думал он, — а если она солгала, то моя совесть будет чиста».

Венди пришла в ярость. «Да как ты можешь меня в этом обвинять? — возмутилась она. — Я кое-что понимаю в этике! С какой стати мне компрометировать себя ради одного репортажа? Марв, клянусь, я не знаю, кто прислал эту кассету. Ты же знаешь, что присутствие на собачьих боях в Колорадо противозаконно. Я бы никогда не подложила нашему каналу такую свинью».

Марв извинился и обещал к завтрашнему утру принять решение об эфире второй части «Кровавого спорта».

После этого он позвал фотографов Джима Стэйра и Скотта Райта. Именно они отвечали за распределение фотографов и оборудования, особенно в крупных проектах. Марв никак не мог придумать, как лучше задать интересующий его вопрос, ведь обычно фотографы «выгораживали» друг друга.

Поэтому Марв прямо спросил, не был ли кто-нибудь из них или их знакомых вместе с Венди на собачьем бою. Оба поклялись, что ничего об этом не знают. Да, они помогали Венди снимать некоторые сцены и интервью для этой передачи, но на бою не были. Марву оставалось только поблагодарить обоих и удалиться.

И вот теперь он сидел и думал. Аспирин никак не хотел действовать. Марв думал уже целый день и вечер, время шло к полуночи. Если он решит не пускать в эфир вторую часть передачи, придется это как-то объяснить. А что, если Венди сказала правду? У нее ведь нет причин лгать, думал Марв. Она сама сказала, что рисковать своей работой и репутацией в таком большом городе было бы безумием. И репутация ее была безупречна.

Кроме того, если другие журналисты сочтут, что с Венди обошлись несправедливо, то атмосфера в отделе новостей может измениться не в лучшую сторону. Журналисты могут решить, что нежелателен любой риск.

Но если Венди солгала, последствия будут ужасными. Канал скатится на третье место и на долгие годы лишится зрительского доверия, не говоря уже о юридических последствиях. Как же быть, думал Марв. Может быть, просто снять передачу с эфира и ничего не объяснять, а потом расследовать ситуацию? Или все-таки показать, а потом будь что будет?

Внезапно Марв вспоминает, что у Вас есть опыт разрешения этических проблем. Он решает Вам позвонить. Что Вы ему скажете? Объясните свой ответ?

Ключ к решению

Марв Рокфорд выяснил, что Венди с самого начала лгала ему. После репортажа и звонков зрителей он решил поговорить с Берген с глазу на глаз. Та не выдержала и созналась. Марв ей верил, а она предала его, канал, зрителей и всю журналистику. Ему вспомнилась история с журналисткой, которая выиграла Пулитцеровскую премию, но потом выяснилось, что герой ее репортажа был вымышленным, и награду аннулировали. В случае Венди Берген источники были настоящими, но за то, чтобы снять сцену собачьего боя, она заплатила им пятьсот долларов.

И если бы дело было только в Венди! Операторы Джим Стэйр и Скотт Райт, которые клялись, что не имеют отношения к съемке боя, на самом деле там были и сняли весь бой от начала до конца. А когда они и Венди узнали, что присутствие на собачьих боях незаконно, они выслали кассету сами себе якобы от неизвестного отправителя. Они даже переписали запись больше двадцати раз и наложили шумы, чтобы снизить ее качество.

Но и этим дело не ограничилось. Чтобы отвести питбультерьеров в дом свого друга, где снимали сцену тренировки собак на беговой дорожке, Берген воспользовалась машиной канала. А голоса основных действующих лиц она перезаписала, чтобы сделать их понятнее. За это она заплатила им еще двести долларов.

Берген и операторам пришлось отвечать за свои действия в суде, где она трижды солгала под присягой. Райт и Стэйр солгали только один раз, а после этого им обещали смягчить наказание в обмен на показания против Берген.

Марв Рокфорд получил выговор за то, что не смог проконтролировать действия своих сотрудников. Берген была признана виновной по всем пунктам обвинения. Стэйр и Райт уволились с канала добровольно и нашли другую работу. Зная конец этой истории, мы понимаем, что было ошибкой советовать Марву показать вторую часть репортажа. Однако на основании имеющейся у него в тот момент информации он принял наилучшее решение. К сожалению, ни «ящик Поттера», ни модель Бок не учитывают того, что кто-то из участников ситуации может бесстыдно лгать. Даже заведующий отделом новостей не моет заглянуть в чужую голову. «Канал не может работать, если нет доверия,— говорит Марв. — Я принял объяснения Венди за чистую монету. Теперь очевидно, что я ошибался».

Но в то время он никак не мог предвидеть такой исход и поступил правильно — поддержал свою корреспондентку. Марв говорит, что случай с Берген был одним из самых несчастливых в его карьере. Для канала эта история тоже не прошла бесследно — рейтинги и зрительское доверие упали. И все-таки Марв не жалеет, что вступился за репортаж Берген. Раскаивается он только в том, что недостаточно внимательно следил за тем, что тогда происходило.

9. Что сказать дискаунтерам
(«НьюШу» планирует каналы распространения)

Сокращенный вариант статьи Эдварда Уэллса «Основные инстинкты», опубликованной в журнале «Inc.» в сентябре 1996 г.

Товар

Дженнифер Реймонд увидела эти туфли — матерчатые, с резиновым мыском и толстыми подошвами — в 1996 году во время прогулки по магазинам в западном Лос-Анджелесе. Минута размышлений, и Дженнифер устремилась за женщиной, на ногах которой было это сокровище. Едва переводя дыхание, крайне смущенная, она поравнялась с владелицей туфель.

— Извините, — сказала она. — Я не сумасшедшая, но мне обязательно нужно знать, откуда у вас эти туфли. Я никогда не видела ничего подобного, они восхитительны.

Женщина рассмеялась. — Я купила их на прошлой неделе в Париже и с тех пор только это и слышу. Сейчас я вам все расскажу!

И Дженнифер узнала, что туфли сделаны во Франции, марка называется «Солей», а стоят они 150 долларов за пару.

Реймонд доверяла своей интуиции в области моды. Она сама торговала ювелирными изделиями, бизнес шел успешно, и она все время высматривала новые стили и тенденции. Но ничего похожего на «Солей» Реймонд никогда не видела.

— Я точно знаю, что смогу продавать такие туфли, — заявила она вечером своему молодому человеку, Дэвиду Моргену.

Морген преподнес Реймонд еще больший сюрприз. В чем дело-то, удивился он. У него на родине в Израиле все ходят в таких туфлях, и никакие они не французские. 150 долларов за пару? Да боже упаси. Израильтяне не платят и половины этой суммы.

Реймонд молча слушала, а затем начала говорить — сначала медленно, а потом все быстрее и быстрее. Она даже принесла ручку и блокнот. Разговор затянулся далеко за полночь.

Бизнес

— Я и опомниться не успел, как мы развернули этот бизнес, — рассказывал Морген друзьям спустя два года. — За три года открываем уже четвертый склад. Мы производим эти туфли в таком количестве, что не успеваем их распродать.

Реймонд и Морген — партнеры, у них офис в заваленном товаром здании склада. Немногочисленные сотрудники, многие из которых когда-то получали зарплату туфлями, также располагаются в складском помещении.

Их фирма называется «НьюШу». Журнал «Фэшн ритэйлер» назвал ее одним из самых блестящих предприятий конца девяностых. В девяносто восьмом году объем продаж перевалил за 12 миллионов долларов. Сейчас они производят множество моделей, но те самые матерчатые туфли все еще остаются бестселлером. Производятся они теперь в Израиле. У «НьюШу» есть собственный дизайнер-итальянец, который следит за модными тенденциями в Европе и на их основе создает обувь для американского рынка.

Поскольку сотрудников немного, а Реймонд и Морген сами принимают все решения, товарооборот идет необычайно быстро. Новые модели «НьюШу» проходят путь от чертежной доски до магазинной полки всего за шесть недель.

Основные клиенты — универмаги «Нордстром» и «Мэйсиз», а также бутики в самых престижных районах.

Дэвид Морген

Основные обязанности в «НьюШу» Реймонд и Морген поделили между собой. Реймонд работает с итальянским дизайнером, изучает новые модели и участвует в подборе материалов. Морген ведет переговоры и заключает сделки с фабриками и розничными торговцами. По его словам, постоянные переговоры заряжают его энергией. «Я по натуре деловой человек, боец, — говорит он. — Здесь мое место».

Морген родился в Тель-Авиве. В восемьдесят восьмом, отслужив в армии и повидав гораздо больше войны, чем ему хотелось, переехал в Лос-Анджелес. Он мечтал поступить в университет, но это оказалось ему не по карману. Тогда Морген пошел учиться в техникум, а по ночам работал охранником и заправщиком. У него было пять кредитных карточек и многотысячные долги, но он сумел-таки получить диплом по специальности «бизнес и бухгалтерский учет».

— Это было чистое безумие, — говорил он потом журналисту «Лос-Анджелес таймс», — но когда ты в юности чуть не умер, ужасно хочется пожить хорошо. Мне хотелось этого тогда и хочется сейчас. Я надеюсь, что никогда не успокоюсь.

Дискаунтеры

«Нордстром», «Мэйсиз» и дорогие бутики с самого начала стали верными клиентами «НьюШу». Их главный враг и головная боль Моргена — дискаунтеры, магазины, которые скупают эксклюзивные вещи в больших количествах и продают их по низким ценам.

В понедельник утром Реймонд, Морген и менеджер по производству обсуждают эту проблему на совещании по маркетингу.

— Это ужасно, — говорит Морген. — В дискаунтерах мы могли бы продать огромное количество туфель, но...

— Но тогда они быстро выйдут из моды, — говорит Реймонд. — Не хочу никого обидеть, но ощущаемая ценность товара снижается, если его можно купить в магазинах, где продаются электропилы, дешевая бижутерия и пластиковые стулья. Как только уходит тайна модной вещи, люди перестают ее покупать, даже если это можно сделать за копейки в дешевом магазине.

— И наши дистрибьюторы уже дали нам это понять, — замечает Морген. — Если мы начнем иметь дело с дискаунтерами, они перестанут покупать наш товар. Конечно, они не заявляют этого прямо. Они говорят: «Вам нужно контролировать каналы распространения в США. Вы нам нравитесь, и ваша структура распространения нас вполне устраивает. Не меняйте ее». Они знают, что говорят, и знают, что я их правильно понял.

— Так не обращайте на них внимания, — говорит менеджер по производству. — В чем дело-то?

— Это не так просто, — отвечает Морген. — Дискаунтеры очень хотят торговать обувью «НьюШу», в этом нет никаких сомнений. Но если им это не удастся, они просто начнут продавать дешевые подделки, которые будут называться «НьюТред» или как-нибудь в этом роде. Конечно, они тоже не заявляют этого напрямую. Они говорят: «Мы предпочли бы работать с «НьюШу», однако рассматриваем и менее дорогие варианты». Это значит, они собираются скопировать наши модели.

— Иными словами, они будут продавать либо нашу обувь, либо ее дешевый клон, — объясняет Реймонд. — И в том, и в другом случае мы лишимся многого из того, чего с таким трудом достигли. Дэвид, я очень рада, что это решение принимаешь ты. Я не хочу даже думать об этом.

— Дискаунтеры лучше, — говорит менеджер по производству. — Вы знаете, сколько туфель вы у них продадите? Тонны! А «Нордстром» блефует: они от вас не откажутся. Да и потом, у вас есть обязательства перед сотрудниками: вы должны продавать столько товара, сколько сможете.

— А почему только перед сотрудниками? — спрашивает Реймонд. — Как насчет клиентов? У дискаунтеров они смогли бы покупать высококачественные туфли по низким ценам.

Менеджер по производству пожимает плечами. — Я думаю, вам придется решить, кто важнее, — говорит она.

Морген тяжело опускается на стул. — Я не знаю, как поступить, — говорит он. — Но вот что я думаю. Если мы начнем работать с дискаунтерами, то предадим наших верных дистрибьюторов, которые работали с нами, когда нас еще никто не знал. Корме того, может пострадать реализация. Если мы честно скажем дискаунтерам, что не хотим с ними работать, то они прекратят все переговоры и немедленно скопируют наши модели. А если мы схитрим и скажем дискаунтерам, что рады с ними сотрудничать, а сами попытаемся потянуть время, то это будет неправдой, и вечно тянуть у нас все равно не получится. Похоже, у нас выбор между ложью и предательством, а реализация пострадает в любом случае. Я не знаю, что делать.

Представьте себе, что Морген знает о том, что Вы изучаете маркетинговую этику. Не в силах разобраться в этой путанице из правды, лжи и прибыли, он звонит Вам и просит помочь принять решение.

Что Вы ему посоветуете?

Ключ к решению

Морген решил ответить дискаунтерам так: «Когда вы хотели бы получить туфли? Через месяц? Я очень сожалею, но это невозможно. У нас проблемы на производстве, и по этой причине мы сможем поставить вам туфли не раньше, чем через четыре месяца».

10. Репортаж о доме ветеранов:
стоит ли писать о жестокости в обществе?

Данный материал написан Райаном Кернером, студентом Канзасского университета, под руководством Чарльза Марша, профессора журналистики в школе журналистики Уильям Аллен Уайт. Материал предназначен для обсуждения на занятиях.

Боб Унгер прикрыл дверь в свой офис и сел. Чтобы принять решение, нужно отключиться от внешнего шума. Боб решил перечитать статью, которую ему принесли час назад.

В статье говорилось о жестоком обращении с пациентами местного дома ветеранов, страдающими болезнью Альцгеймера. Это учреждение было предметом особого уважения и гордости жителей района. Боб не сомневался, что статья привлечет к себе большое внимание, однако его смущало то обстоятельство, что основной источник — медсестра из Дома ветеранов — взяла с журналистки обещание не разглашать ее имени.

Боб Унгер

Боб окончил факультет журналистики Иллинойского университета. Вначале он работал редактором в газете «Флорида таймс юнион» в городе Джексонвилль, штат Иллинойс. Затем оставил газетный бизнес и стал преподавать журналистику в Вермонте. В течение года Боб работал приглашенным лектором в университете Миссури. После шести лет преподавания он перешел в «Дейли гемпшир газетт» в городе Гемпшир, штат Массачусетс. Оттуда ушел на должность редактора в «Холиоук транскрипт телеграм» в маленьком городке Холиоук в том же штате.

Сюжет для статьи в «Транскрипт телеграм»

Однажды журналистка Диана Лидерман сообщила Бобу, что в газету позвонила медсестра из Дома ветеранов и сообщила, что в этом заведении происходят ужасные вещи. По ее словам, пациентов лишали еды, окунали головой в воду и без всякой необходимости принуждали оставаться в постели. Она попросила Диану разобраться в этом и повесила трубку, не назвав своего имени.

Когда Диана рассказала об этом Бобу, он покачал головой. Холиоук —небольшой город, где все друг про друга все знают. Каждую неделю в газету звонят несколько человек, чтобы рассказать какие-нибудь слухи. «Откуда мы знаем, что это не сестра какого-нибудь пациента, которая повздорила с санитаркой?» — спросил Боб.

Диана ответила, что ее собеседница упоминала такие подробности, которые может знать только персонал, например, распорядок дежурств и обязанности санитаров. Звонок заинтриговал Диану, и она попросила у Боба разрешения расследовать ситуацию. Боб дал на это добро, но попросил соблюдать осторожность. Он никак не мог допустить, чтобы газету обвинили в распространении слухов.

Гордость Дома ветеранов

Причиной, по которой этот слух так взволновал Боба, было особое положение Дома ветеранов в Холиоук. Это был предмет всеобщей гордости. Пациентов привозили из других городов и даже штатов, так как в Доме ветеранов за ними осуществлялся уникальный уход, репутация учреждения была безупречной. У многих жителей Холиоук там тоже были родственники.

Большинство населения Холиоук, включая его лидеров, имело ирландские корни. Директор Дома ветеранов был одним из самых влиятельных и популярных людей в городе. Обязанности его были чисто номинальными, но должность директора помогала поддерживать популярность. При этом ему платили около восьмидесяти тысяч долларов в год. Один из жителей Холиоук даже сказал Бобу: «Какая разница, что ему платят за игру в гольф, ведь заведение работает?»

Нэнси Маккарти

Через несколько дней после того, как Диана начала расследование, неизвестная медсестра позвонила во второй раз. Она сказала, что знает о ее расследовании, и поблагодарила журналистку. Затем она заявила, что готова дать интервью.

Женщину звали Нэнси Маккарти. Она была дипломированной медсестрой и работала в Доме ветеранов всего полгода. А еще она была мать-одиночка с двумя детьми. Раньше она работала в местной больнице, но после сокращения штатов из-за недостатка финансирования перешла в Дом ветеранов.

Диана встретилась с Нэнси. Медсестра поведала ей о страшных эпизодах обращения с пациентами в Доме ветеранов. Особенно плохо приходилось тем, кто страдал болезнью Альцгеймера. По словам Нэнси, многие сотрудники полагали, что эти пациенты уже совершенно сошли с ума, и им все равно, будут ли их кормить и мыть. Эти сотрудники считали, что не обязательно возиться с «придурками», ведь есть и другие пациенты.

Нэнси рассказала об одном пациенте, который потерял контроль над своими естественными рефлексами и был вынужден носить подгузники. Однажды женщина зашла к нему в комнату, чтобы измерить давление, и ей в нос ударил сильный запах разлагающихся испражнений. Она вымыла старика и поменяла ему подгузник. По ее мнению, его не меняли около пяти дней. Когда она сказала об этом медсестре, к которой был приписан этот пациент, та ответила: «Так ему и надо. Он не понимает, грязный у него подгузник или чистый. Я не собираюсь его менять, пока старик сам мне об этом не скажет». По словам Нэнси, пациентов наказывали за поведение, которое они не могли контролировать.

Нэнси попросила Диану обязательно написать статью. «Семьи этих стариков должны знать, что происходит, — сказала она. — Но только не используйте в статье мое имя. Напишите, что я медсестра, и что я говорила с вами, но только не называйте моего имени. Иначе меня уволят, и мне нечем будет кормить детей. Если директор узнает, что я с вами разговаривала, мне больше никогда не найти работу в Холиоук».

Расследование Дианы

После разговора с Нэнси Диана продолжила расследование. Она не сомневалась, что если дела действительно обстоят так плохо, как сказала Нэнси, то ее словам найдется подтверждение. Диана побеседовала еще с несколькими сотрудниками Дома ветеранов, но никто из них не подтвердил то, что рассказала Нэнси. Все в один голос утверждали, что Дом ветеранов — лучшее в регионе заведение по уходу за больными, и уверяли, что нет абсолютно никаких признаков плохого обращения с пациентами, и все они очень счастливы.

Диана побеседовала и с директором, который сказал ей: «Ничего подобного у нас не может быть. У меня здесь все под контролем. Вы поговорите с семьями наших пациентов». Диана так и сделала. Семьи были довольны.

Журналистку беспокоило то, что без согласия семей она не могла встретиться ни с кем из пациентов. Ее интересовали только те, кто страдал болезнью Альцгеймера, но по правилам Дома ветеранов их имена держались в секрете. Диана оказалась в замкнутом круге. В ее газете было не принято использовать анонимные источники, поэтому Боб все время просил ее продолжать расследование.

Диана работала над репортажем три недели. Каждый раз, когда ей не хватало информации, журналистка звонила Нэнси и просила назвать еще какие-нибудь возможные источники. Она также пыталась убедить Нэнси выступить со своим рассказом публично. «Если вы действительно убеждены, что жестокости надо положить конец, то должны внести в это свой вклад», — настаивала Диана.

Публиковать ли информацию Нэнси?

Боб еще раз взглянул на статью Дианы. Она была блестяще написана и вполне сбалансирована. Несмотря на просьбу Нэнси, в статье было упомянуто ее имя, а также имена еще двух человек, которые просили их не называть. Это были бывшие сотрудники Дома ветеранов. В статье был сделан намек на то, что из-за фактического невмешательства директора (чье имя также было названо) в управление Домом ветеранов, жестокое обращение с пациентами может продлиться сколь угодно долго.

Боб был глубоко убежден, что вещи, о которых говорила Нэнси, бесчеловечны, и обществу следует о них знать. Но должна ли именно его газета выступить разоблачителем? Все, что у него есть — это одна-единственная медсестра, которая даже не хочет, чтобы стало известно ее имя. Что ему делать? Напечатать имя и выдать ее? Но как это скажется на доверии людей к Диане? Что, если в следующий раз люди просто побоятся звонить в газету?

И что делать с Дианой? Она работала над этим репортажем больше месяца, и работала добросовестно. Она изучила все симптомы болезни Альцгеймера и критерии найма в Дом ветеранов, все факты в ее статье были абсолютно точными. Однако Диана решила включить в репортаж имена источников, а Боб не был уверен, что этично публиковать сведения, если источник сказал, что они не для печати.

Кроме того, Боб не сомневался, что разоблачение предмета всеобщей гордости вызовет шквал негативной реакции по отношению к газете. Его самого не радовала перспектива свалить самого популярного в городе политика, особенно с учетом того, что он вполне мог не быть в курсе повседневной жизни Дома ветеранов. Жители Холиоук очень его любили, и не только как политика, но и как члена ирландского сообщества.

Итак, Бобу предстояло решить, печатать статью Дианы или нет. Он твердо верил, что происходящее в Доме ветеранов необходимо прекратить, и чувствовал свою ответственность, но не был уверен, что такая статья — лучший способ достичь этой цели.

Представьте себе, что в этом момент Боб вспоминает о том, что Вы имеете опыт разрешения этических проблем, и обращается к Вам за советом. Что Вы ему посоветуете? Почему?

Ключ к решению

«Транскрипт телеграм» опубликовала репортаж о Доме ветеранов на следующий день после того, как Диана его закончила. В статье было указано имя Нэнси. За день до публикации Боб побеседовал с медсестрой, и она отнеслась к решению газеты с пониманием. Нэнси по-прежнему боялась остаться без работы, но согласилась с тем, что другого способа помочь несчастным пациентам нет. «Я понимаю, что кто-то должен выйти и рассказать, что там происходит», — сказала она.

Реакция на статью была бурной. Многие жители Холиоук были возмущены тем, что газета посмела обвинить такое уважаемое учреждение, как Дом ветеранов. Телефон разрывался от звонков разъяренных читателей, а курьеры приносили толстые пачки гневных писем. Некоторые люди даже переходили на личности. Диана получила несколько угроз. «Желаю, чтобы с вами произошло то же самое, в чем вы обвиняете Дом ветеранов», — написал ей один человек.

И все же Боб не жалеет о своем решении. Он считает, что самым важным в тот момент было остановить жестокость. После статьи Дианы в дело вмешались власти. Правительство штата провело собственное расследование, в ходе которого был выявлен ряд случаев жестокого обращения с пациентами. Многие сотрудники Дома, включая директора, были уволены. Вместо него был назначен новый директор, готовый серьезно сосредоточиться на проблемах Дома. В течение нескольких последующих лет власти жестко контролировали это учреждение. Его сотрудники прошли курсы повышения квалификации.

11. Семинары национального центра производительности:
«Мы бизнесмены, а не журналисты»

Данный материал написан аспирантом Канзасского университета. Материал предназначен для обсуждения на занятиях.

Вхождение в мир бизнеса

Когда Эйдан Макбрайд поступал на факультет журналистики университета штата Северная Каролина в Чэпел-Хилл, он мечтал писать о спорте. Однако два года работы в отделе спортивных новостей местной газеты развеяли его иллюзии. Когда-то он мечтал о том, как будет получать деньги за просмотр футбольных матчей. Но оказалось, что работать приходится без праздников и выходных, а оплата копеечная. Эйдан понял, что не видит себя на этом поприще через десять или двадцать лет.

Ему по-прежнему нравилось писать, но терпеть ненормированный рабочий день больше не хотелось. И тогда Эйдан попытался устроиться на должность составителя рекламных сообщений в какую-нибудь корпорацию. Вскоре он получил работу в Национальном центре производительности (НЦП).

Национальный центр производительности

Из маленькой фирмы, проводившей базовые тренинги для менеджеров и секретарей, НЦП за восемь лет превратился в одного из крупнейших в Америке организаторов семинаров.

К 1993 году компания уже проводила около ста одно- и двухдневных семинаров в год. Для бизнесменов это была удобная возможность получить новые знания, установить контакты с новыми партнерами и получить свежий взгляд на разные аспекты деловой жизни.

Целевой аудиторией НЦП были менеджеры среднего звена и их помощники. Диапазон обсуждаемых проблем был самым широким — от текстовых редакторов и администрирования до презентаций и стиля управления.

В начале девяностых у семинаров НЦП не было другой рекламы, кроме прямой почтовой. Потенциальным клиентам рассылались восьмистраничные брошюры. Первые две страницы содержали сведения о фирме, а на остальных описывалась программа семинара.

Если программа оказывалась удачной, НЦП организовывал похожие семинары на сходные или более узкие темы. Например, в 1991 году огромным успехом пользовались семинары по использованию «горячих клавиш» в редакторе Word Perfect. На следующий год НЦП провел более 15 семинаров по Word Perfect.

В целях экономии и более быстрого продвижения на рынок НЦП рассылал клиентам брошюры по семинарам, которые еще не были разработаны. Это давало возможность оценить спрос на программу еще до того, как будут уплачены деньги разработчику. Если результат оказывался положительным, переходили к обучению ведущего.

Команда маркетологов и разработчиков готовила план основных тем нового семинара. На основе этого плана и других источников составитель рекламных сообщений писал основной текст.

Этическая дилемма Эйдана

Эйдану понадобилось всего несколько недель, чтобы привыкнуть к работе в мире маркетинга. Будучи журналистом, он привык объективно излагать факты. Теперь же целью его писательского мастерства было убедить потенциальных клиентов заказать семинар. Из беспристрастного наблюдателя он превратился в человека, рекламирующего товар — лицо более чем заинтересованное. Однако оставалось писательское мастерство. Эйдан даже удивился тому, как легко он смог приспособиться к новому стилю работы.

И все же одна вещь его беспокоила. В каждой брошюре НЦП обязательно публиковалось от двух до четырех отзывов участников предыдущих семинаров под заголовком: «Вот что говорят те, кто уже посещал наши семинары». Эти цитаты брались из небольшой базы данных, составленной по результатам прошедших семинаров.

Но так как семинар, описанный в брошюре, еще никогда не проводился, отклики участников относились к другим программам, которые были хотя и похожи на эту, но ей не идентичны.

— Надо подбирать такие цитаты, чтобы создавалось впечатление, что это говорит человек, который уже посетил именно тот семинар, о котором ты пишешь, — говорил Брэд Кауэнс, начальник Эйдана. Брэд занимался обучением Эйдана, когда тот только пришел на фирму.

— Но не обманываем ли мы читателей, создавая впечатление, что эти люди уже были на таком семинаре, в то время как на самом деле это не так? — спросил как-то Эйдан.

— Вот поэтому в начале статьи у нас написано, что это отклики тех, кто посещал наши семинары. Там не написано «отклики тех, кто посещал этот семинар», — объяснил Брэд. — Но странно было бы печатать отклики на программу «Как стать хорошим ассистентом» в брошюре о семинаре «Искусство быть начальником».

— А в суд на нас за это не подадут? — спросил Эйдан.

— Не волнуйся об этом. Юридический отдел уже все проверил и одобрил, — ответил Брэд.

Спустя две недели проблема возникла снова. Эйдан написал брошюру о семинаре «Вычеты из зарплаты работников и новый закон об алиментах». Прочитав окончательный вариант текста, менеджер внес изменения в две цитаты. Он добавил туда упоминания о вычетах и алиментах, которых в оригинальном тексте не было.

ОРИГИНАЛ ОДНОЙ ИЗ ЦИТАТ: «Прекрасный семинар. Я уже двадцать лет занимаюсь платежными ведомостями, но здесь узнала много нового».

ТА ЖЕ ЦИТАТА ПОСЛЕ ВНЕСЕНИЯ ПРАВКИ: «Прекрасный семинар. Я уже двадцать лет занимаюсь платежными ведомостями, но здесь узнала много нового о вычетах из зарплаты и алиментах».

Как журналист, Эйдан всегда стремился цитировать источники абсолютно точно, при необходимости используя диктофон. Намеренно искажать чужие слова — это еще хуже, чем вводить читателей в заблуждение, приводя отклики участников не тех семинаров, что описываются в брошюре.

У Эйдана возникли вопросы и по другим замечаниям шефа, поэтому он отправился к Брэду. Когда он спросил о поправках к цитатам, Брэд засмеялся.

— Эх вы, журналисты, вечно вы со своими дословными цитатами, — сказал он, улыбаясь. — Забыл, что ты теперь не журналист, а автор рекламных текстов? Суть того, что говорят клиенты, не меняется — им нравятся наши семинары. Именно это мы и хотим сказать.

И все-таки Эйдан не мог успокоиться. В авторском отделе было еще четыре сотрудника, и он решил узнать их мнение.

— Я рассматриваю цитаты как забавную задачку — найти такую цитату, которая звучит так, как будто в ней говорится о той программе, про которую я пишу, — сказал Леонард. — А чтобы это не выглядело глупо, иногда приходится их редактировать.

— Мы бизнесмены, а не журналисты, — добавил Джон.

— Люди, которые прислали нам эти отклики, хотят, чтобы мы их использовали, иначе они не дали бы нам на это разрешение и вообще не стали бы их присылать, — сказала Лаура.

А четвертый автор — Дэвис — вообще не понял, в чем проблема.

— Ну и что, что мы изменяем цитаты? Мы же авторы, редактировать и улучшать текст — это наша работа, — сказал он.

И все-таки Эйдану казалось, что НЦП ведет себя нечестно по отношению к клиентам. Ему не давало покоя то, что они с коллегами пытаются создать иллюзию, что цитаты принадлежат клиентам, которые уже посетили рекламируемый семинар, и даже вносят в цитаты изменения, чтобы иллюзия была более полной. Это полностью противоречило тому, чему Эйдана учили в университете и в газете.

Ему пришла в голову идея поговорить с начальником Брэда — директором маркетингового отдела. Однако Эйдану не хотелось, чтобы Брэд решил, что он берет на себя слишком много. Молодой человек не проработал в НПЦ еще и месяца и очень боялся произвести плохое впечатление.

Окончательно запутавшись, Эйдан звонит Вам и просит дать совет.

Ключ к решению

Примерно через неделю Эйдан все-таки поделился своими соображениями с директором маркетингового отдела Деннисом. Не слишком сгущая краски, он рассказал директору о том, что его беспокоило.

Деннис повторил слова Брэда об использовании старых цитат — у юристов возражений нет, а значит, нет и повода для беспокойства. «Мы уже давно так делаем, и все всегда было в порядке», — сказал он. Однако о том, что в цитаты вносятся смысловые изменения, Деннис не имел ни малейшего понятия. На следующем собрании отдела он обсудил этот вопрос с Брэдом, после чего тот объявил, что отныне разрешается исправлять в цитатах только грамматические ошибки и сокращать слишком длинные высказывания.

12. Дилемма Пегги Брейт:
Всегда ли священник является общественным деятелем?

Данный материал написан Чадом Беттсом, студентом Канзасского университета, под руководством Чарльза Марша, профессора журналистики в школе журналистики Уильям Аллен Уайт. Материал предназначен для обсуждения на занятиях.

Пегги Брейт стояла перед закрытой дверью квартиры. Она была ошеломлена, смущена и немного напугана. Несмотря на свой богатый журналистский опыт, она не знала, как следует поступить в сложившейся ситуации. Она работала над репортажем уже два дня, но никак не могла решить, что с ним делать — показать, изменить или снять.

Дело было утром в пятницу, в октябре 1995 года. Днем раньше Пегги позвонил анонимный собеседник, и журналистка сразу же приступила к работе. Она хотела, чтобы репортаж получился тактичным, но в современной жизни репортеру редко удается посвятить одному сюжету хотя бы день, не говоря уже о двух. В голове смешались мысли о религии, вмешательстве в частную жизнь, преступности и проблемах сексуальных отношений.

Пегги Брейт

Пегги Брейт пришла на телеканал KMBC 9 в Канзас-Сити в 1982 году. Работа ей очень нравилась. Пегги потребовался всего год, чтобы перебраться в Канзас-Сити из крохотного городка Эймс в штате Айова, где она работала на канале WOI-TV. В Айове прошло ее детство. Затем она окончила государственный университет этого штата по специальности «журналистика и средства массовой коммуникации», а также изучила курс психологии.

Но когда они с семьей переехали в Канзас-Сити, Пегги сразу почувствовала себя как дома и полюбила этот город всей душой. Ради того, чтобы не уезжать из Канзаса, она даже отказалась от предложений в таких крупных городах, как Денвер.

Пегги гордилась тем, что на KMBC ей довелось поработать на самых разных должностях. Она успела побывать корреспондентом, ведущей и продюсером. И все-таки Пегги решила остаться корреспондентом. Ей нравилось знакомиться с людьми и узнавать новости. Пегги честно признавалась, что ей «нравится работа, на которой можно быть любопытной».

Анонимный звонок

Однажды в четверг в октябре 1995 года Пегги позвонили на работу. Человек на другом конце провода сообщил, что местный священник арестован за совершение гомосексуального полового акта в общественном парке. Звонивший не представился и не сообщил больше ничего.

Первой реакцией Пегги стало желание сделать на эту тему репортаж. Судя по словам собеседника, арестованный священник, скорее всего, принадлежал к католической церкви. А католиков в Канзас-Сити было много, поэтому такой репортаж не мог не вызвать бурной реакции. Пегги уже приходилось освещать криминальные события, поэтому у нее были контакты в полиции. К ним она и решила обратиться.

Расследование

Пегги выяснила, что арест священника действительно имел место. Ей удалось даже получить копию протокола. Однако католическая церковь категорически заявила, что это не их священник. Вскоре Пегги удалось узнать, что арестованный принадлежит к англиканской церкви, последователей которой в городе было не так уж много. Выяснилось также, что он из небольшого прихода, который откололся от основной церкви. Пегги отправилась туда, но церковь оказалась закрыта. На дверях висел листок с указанием номера телефона, но по этому номеру никто не отвечал. Пегги оставила несколько сообщений на автоответчике, но реакции не последовало. Жители окрестных домов тоже знали немного. Пегги удалось узнать только то, что церковь известна своим консерватизмом и тем, что называют «старомодностью». Журналистка чувствовала, что репортаж выдыхается, но продолжала расследование.

Наконец Пегги решила отправиться к священнику домой. Жил он в многоквартирном доме. От соседей Пегги узнала, что ему около 60 лет, живет один. Все в один голос утверждали, что священник — прекрасный человек, сделавший людям много добра. Никто из соседей не согласился выступить перед камерой, поэтому Пегги пришлось ограничиться записями в блокноте и видом самой себя напротив здания. В своем репортаже она процитировала слова соседей.

… Оператор включил камеру, и Пегги постучала в дверь. Человек в квартире не стал открывать, но спросил, кто они. Пегги представилась и объяснила, что хотела бы побеседовать о его аресте. У нее не было доказательств, что человек за дверью и был тем самым священником. Впрочем, он не стал ничего отрицать, а только слабым голосом попросил ее уйти. Пегги показалось, что он обессилен и подавлен. Она даже заподозрила, что он хочет покончить с собой.

«Мне это совсем не нравится», — сказала журналистка, глядя на закрытую дверь.

Решение

Пегги чувствовала, что больше ничего сделать нельзя. Она уже побеседовала с полицейскими и постаралась узнать реакцию церкви. Она попыталась поговорить с самим священником. У нее были комментарии соседей. С прихожанами побеседовать не удалось, но она пыталась. Иными словами, информации было вполне достаточно.

С одной стороны, Пегги по-прежнему считала, что репортаж достоин эфира. Конечно, его важность несколько снизилась из-за того, что священник представлял не десятки тысяч верующих, а маленький приход. Но все-таки прихожане и жители района имели право знать, что их священник совершил половой акт в общественном месте и был арестован на месте преступления. Сомнений в этом практически не было. Продюсеры канала знали о репортаже и собирались его показать. Новостей в тот день было немного, а Пегги потратила на свой сюжет почти два дня.

С другой стороны, Пегги не могла справиться со своими чувствами. Она искренне боялась, что священник может покончить с собой, и не желала подвергать жизнь человека опасности из-за репортажа. Она просто не могла взять на себя такую ответственность. Кроме того, Пегги не сомневалась, что репортаж принесет боль, а возможно, и ущерб приверженцам церкви. Не станут ли они невинными жертвами? Не пострадает ли из-за поступка священника вся их церковь? Не будет ли это вторжением в частную жизнь?

Оператор был согласен с Пегги. Вся эта история казалась ему грязной и нехорошей. Он тоже слышал голос священника и разделял опасения Пегги. Они с самого начала работали над этим сюжетом вместе, и оператор не мог отбросить человеческие эмоции.

Пегги не знала, что делать. Отозвать репортаж означает навредить работе. А показать — почувствовать себя плохим человеком. Может быть, можно как-то его смягчить или показать поздно вечером?

Представьте, что Пегги вспоминает о том, что у Вас есть в таких делах некоторый опыт, и просит совета. Что Вы ей скажете? Почему?

Ключ к решению

Из-за давления продюсеров Пегги была вынуждена закончить репортаж. Несмотря на ее протесты, он стал главным сюжетом в вечернем выпуске новостей, и Пегги даже пришлось появиться в кадре. Мнения в редакции разделились примерно пополам. Позвонил даже начальник отдела новостей, который был в командировке. По словам Пегги, дискуссия была эмоциональной, но ее тон был уважительным, и на личности никто не переходил.

В субботу священник совершил неудачную попытку самоубийства и был помещен в психиатрическую лечебницу. Канал КМВС получил много жалоб и электронное письмо от представителя церкви, недоумевавшего, почему с ними не связались. Два других городских канала не заинтересовались этой историей.

Пегги говорит, что возвратившийся начальник отдела новостей сожалеет о том, что не располагал всей информацией. Он признался, что не понимал ситуацию до конца, когда принимал решение об эфире.

Пегги считает, что эфира удалось бы избежать, если бы она настояла на личном телефонном разговоре с начальником. Журналистка убеждена, что атмосфера на канале всегда была открытой, и, будь она настойчивее, ей, вероятно, удалось бы добиться своего.

13. История Артура Эша: соглашаться ли на сделку?

Данный материал написан Карлосом Техада, бывшим студентом Канзасского университета, под руководством Джона Гинна, профессора журналистики в школе журналистики Уильям Аллен Уайт. Материал предназначен для обсуждения на занятиях.

Джин Полисински повесил трубку. Он только что принял решение, от которого зависело, появится ли в его газете сенсационная статья. Джину надо было дать ответ знаменитому теннисисту Артуру Эшу, который попросил у него тридцать шесть часов для того, чтобы проверить информацию о своем заболевании СПИДом.

От романтики к журналистике

Джин родился 31 августа 1950 года в городе Саут-Бенд, штат Индиана. Карьера журналиста помотала его по стране, но Саут-Бенд он по-прежнему считал домом.

Журналистикой Джин занялся еще в школе. Вначале его единственной целью было привлечь внимание Джанин Доти — редактора школьной газеты. Через некоторое время это ему удалось, но к тому моменту Джин уже всерьез увлекся журналистикой, в которой сочетались прелесть письма и важность текущих событий.

По окончании университета Болл Стэйт в 1972 году Джин устроился в «Мэрион кроникл трибьюн», газету с тридцатитысячным тиражом. Через четыре года он возглавил индианское бюро агентства Ганнетт Ньюс Сервис. А в 1979 Джин перебрался в столичное бюро Ганнетт, где занялся освещением национальных вопросов, а также событий в Конгрессе, Белом доме и Пентагоне.

Спустя три года Ганнетт создал «Ю-эс-эй тудей» — первую общенациональную газету в Америке. Джин оставил корреспондентскую работу и стал редактором. Он принимал непосредственное участие в создании первого номера газеты, который вышел 15 сентября 1982 года.

Философия спортивного отдела

Как сказал Джин в интервью в 1994 году, работать в «Ю-эс-эй тудей» было замечательно. Это была журналистика в лучшем смысле этого слова. К тому же у газеты было прекрасное графическое оформление и удобный для читателя формат. Вначале Джин работал редактором новостей из Вашингтона, затем стал редактором первой полосы, а в 1985 году перешел в спортивный отдел на должность заместителя редактора. Спустя еще год он возглавил этот отдел.

Джину казалось, что благодаря ему новости спорта стали настоящими новостями. Он считал, что спортивные репортажи «Ю-эс-эй тудей» должны быть похожи на статьи в других разделах газеты — актуальные, вдумчивые и основанные на фактах.

«Мы пишем о новостях, событиях, финансовых сделках и деловых переговорах, — говорил он. — Мы в своем роде полноценная служба новостей, которая уделяет основное внимание спорту».

Поэтому когда Джин услышал слухи об Артуре Эше, то сразу понял, что нужно делать.

Слухи об Артуре Эшэ

Слухи об Артуре Эше, знаменитом теннисисте, который в шестидесятые годы преодолел расовый барьер в спорте, ходили уже не первый год. В 1968 году Эш выиграл турнир U.S. Open, в 1970 — Australian Open, а в 1975 — Уимблдон. Он стал первым чернокожим участником американской сборной кубка Дэвиса. В начале восьмидесятых Эш перенес сердечный приступ, сильно ослабивший его здоровье. После этого теннисист занялся поддержкой клиник в негритянских районах. Для многих детей из бедных семей он был кумиром.

Однако с середины восьмидесятых стали ходить слухи о том, что при переливании крови во время операции на сердце Эш заразился вирусом СПИД. Эта информация всегда поступала из непроверенных неофициальных источников, но разговоры не прекращались. Джин полагал, что его отдел может позволить себе не обращать на это внимания.

Но в апреле 1992 года ситуация усложнилась. Журналист Дуг Смит сообщил Джину, что приближенный к Эшу человек конфиденциально поведал ему о том, что при операции Эш действительно заразился вирусом иммунодефицита, который быстро перешел в СПИД.

Печатать эту информацию или нет? Для Джина ответ был очевиден. Ему казалось, что публикация полностью укладывается в его философию спортивной страницы — поступать с новостями о спорте как с обычными новостями. Если бы Эш попал в автокатастрофу или заболел раком, это была бы новость. По мнению Джина, со СПИДом дело обстояло точно так же.

Оставалось только подтвердить эти данные. Публиковать неофициальные данные было не в правилах Джина. Кроме того, в «Ю-эс-эй тудей» строго запрещалось использование анонимных источников. Нужно было, чтобы информацию подтвердил сам Эш.

Дуг и Эш были друзьями детства. Они выросли в одном городе в штате Вирджиния. Поэтому Джин был уверен, что если кто-то и сможет деликатно получить подтверждение, то это Дуг. И Джин отправил его в Нью-Йорк на встречу с Эшем.

Телефонный разговор

Эш не стал ничего подтверждать или отрицать в разговоре с Дугом, но попросил его передать Джину, что хочет поговорить с ним лично.

Джин позвонил теннисисту в тот же вечер. Эш ждал его звонка. Голос у него был слегка настороженный. Журналист сразу же спросил, может ли он подтвердить или опровергнуть информацию о том, что болен СПИДом.

Ответ Эша был неопределенным. Вместо этого он заговорил о баскетболисте Мэджике Джонсоне, у которого ВИЧ обнаружили год назад, и о жизни знаменитостей вообще. Когда пресса наконец перестанет влезать в их жизнь? Затем Эш заговорил о том клейме, которое ставит на больных СПИДом общество. Разве это справедливо? Почему именно жертвы СПИДа подвергаются такому детальному анализу?

А потом, к удивлению Джина, Эш переменил тему. Если он публично объявит о том, что у него СПИД, согласится ли Джин дать ему 36 часов для того, чтобы позвонить своей семье, друзьям, другим журналистам и всем остальным, с кем он хотел бы поговорить?

Что тут ответить? Конечно, просьба необычная. Но, в конце концов, Эш — человек, который борется со смертельной болезнью. Может быть, ему действительно нужно время, чтобы подготовиться к той атаке, которой подвергнет его пресса после объявления о болезни. При нынешней шумихе вокруг Джонсона и отношению общества к СПИДу это понятно.

С другой стороны, не в правилах компаниии «Ганнетт» планировать новости заранее. Разве интересы читателей ничего не значат? Как бы ужасно это ни казалось, Джин не мог утаивать от них интересную информацию только потому, что она могла причинить кому-то боль. Иначе большинство новостей никогда не попало бы в печать.

Были и другие соображения. Нельзя не принять во внимание общественное мнение по поводу СПИДа. Утверждение Эша о том, что общество ставит на больных СПИДом клеймо, имело под собой веские основания. Подобное известие могло нанести репутации теннисиста непоправимый ущерб. С другой стороны, если скрывать эту информацию, как грязную тайну, то отношение к жертвам СПИДа вряд ли изменится.

Представьте себе, что Вы обсуждали эту проблему с Джином у него в офисе перед звонком Эшу и сейчас слушаете его разговор с теннисистом по параллельному телефону. В тот момент, когда Эш просит дать ему тридцать шесть часов, Джин прикрывает трубку рукой и вопросительно смотрит на Вас. Что Вы ему посоветуете? Объясните Ваш ответ.

Ключ к решению

Джин Полисински объяснил Эшу, что он журналист и не может помогать ему в организации пресс-конференции. Однако он сказал, что не станет публиковать информацию о болезни теннисиста, если тот не подтвердит, что действительно болен. На его взгляд, правильнее всего было бы дать такое подтверждение.

На этом разговор закончился. Эш так и не дал определенного ответа. Джин посоветовался с другими редакторами «Ю-эс-эй тудей», и они решили, что информации все же недостаточно.

На следующий день, в среду, в газете ни слова не говорилось об Эше. Однако в тот же день теннисист созвал пресс-конференцию. Утром ему позвонил другой журналист «Ю-эс-эй тудей», и Эш подтвердил, что болен СПИДом.

Статья вышла в четверг. «Ю-эс-эй тудей» подверглась серьезной критике за свою роль в этой истории. Критики утверждали, что газета вышла за рамки дозволенного.

14. Нападение заключенного на девочку
во время освобождения из-под стражи для отбывания работ

Данный материал написан студентом Канзасского университета под руководством Чарльза Марша, профессора журналистики в школе журналистики Уильям Аллен Уайт. Материал предназначен для обсуждения на занятиях.

Дэвид Гас повесил трубку и опустил голову. Случилось нечто ужасное. Он работал помощником пресс-секретаря управления исправительных учреждений штата Северная Каролина. Стояла ранняя осень 1988 года. Вскоре должны были состояться выборы губернатора. А Дэвиду только что сообщили, что один из заключенных (во время освобождения его из-под стражи для отбывания работ) напал на девочку.

Дэвиду нужно решить, сообщать ли об этом инциденте средствам массовой информации.

Дэвид Гас

В 1973 году Дэвид получил степень бакалавра радио, телевидения и устных выступлений в университете Мэриленда. Через семнадцать лет он получил степень магистра журналистики в университете Северной Каролины.

В начале карьеры Дэвид руководил отделом общественной информации в колледже Уэслиан в Северной Каролине. Три года он проработал корреспондентом и ведущим в компании «Кэпитал Бродкастинг» на местном канале WRAL-FM.

В ноябре 1984 года Дэвид стал пресс-координатором инаугурационного комитета Северной Каролины. Через три месяца его назначили помощником пресс-секретаря управления администрации штата. А в октябре 1987 года Дэвид по просьбе губернатора стал помощником пресс-секретаря управления исправительных учреждений Северной Каролины. Губернатор лично попросил его занять эту должность и попытаться создать открытую и доверительную атмосферу в отношениях с прессой. Дэвид знал, что не задержится здесь навечно. Обычно каждый новый губернатор назначал на эту должность своих людей.

Дэвид получил несколько наград, включая премию Джордж Фостер Пибоди от 1983 года и серебряную премию PRISM от Канзасского отделения Американского общества связей с общественностью.

Управление исправительных учреждений Северной Каролины

Дэвид совсем не стремился на свою новую должность. Он пошел туда только по просьбе губернатора. К этому моменту отношения с прессой были сильно испорчены. Управлению попросту перестали доверять. Предшественники Дэвида старались сообщать прессе минимум информации. Неудивительно, что отношение к журналистам было, мягко говоря, не самым лучшим.

Задачей Дэвида было изменить эту ситуацию. Он попытался выстроить новые отношения с журналистами. Они должны были понять, что управление — не секретное учреждение. Дэвид часто сам звонил журналистам и сообщал последние новости из работы тюрем и самого управления. Он знал, что если уж огласки не избежать, то лучше, чтобы журналисты узнали все вовремя.

1988 год

Губернатор Северной Каролины баллотировался на второй срок. Проблемы содержания тюрем и альтернативы тюремному заключению обсуждались перед любыми выборами в штате, да и во всей стране. Тюрьмы были переполнены, и для всех преступников не хватало места.

В 1988 году стихийная массовая компания положила конец программе «Отпуск из тюрьмы» в штате Массачусетс. Губернатор Майкл Дукакис считал, что эта программа помогает заключенным вернуться в нормальную жизнь. Но однажды заключенный по имени Вилли Хортон не вернулся из такого «отпуска». Десять месяцев спустя Хортон зверски избил жителя Мэриленда и изнасиловал его невесту. Республиканцы вовсю использовали это обстоятельство для дискредитации Дукакиса, который в 1988 году был кандидатом в президенты от демократической партии. О его ошибке узнала вся страна. По мнению экспертов, эта кампания похоронила шансы Дукакиса стать президентом.

Программа освобождения из-под стражи для отбывания работ

В Северной Каролине тоже была похожая программа для заключенных, чей срок подходил к концу. Тем, кто вел себя примерно, разрешалось работать за пределами тюрьмы. В управлении исправительных учреждений считали, что это помогает заключенным совершить переход от тюрьмы к нормальной жизни. Считалось, что при выходе на свободу такие заключенные будут лучше приспособлены к реальному миру.

Перед тем, как попасть в программу, заключенные проходили тщательный отбор. Предполагалось, что они будут вести себя хорошо. Ведь сидеть им оставалось недолго, а любая провинность означала продление срока заключения. Надзор за заключенными во время работы был такой же, как за остальными работниками.

Звонок

Дэвиду сообщили, что один заключенных напал на маленькую девочку в туалете ресторана быстрого питания «Хардиз» в городе Нэшвилл, штат Северная Каролина. Девочка пришла в ресторан с родителями.

На момент звонка заключенный уже был задержан и арестован сотрудниками правоохранительных органов.

Дэвид сразу понял, что ответственность за преступление ляжет на управление исправительных учреждений. Он не сомневался, что последует судебный иск.

Анализ вариантов

Дэвид принялся обдумывать возможные варианты действий. Разумеется, он беспокоился о девочке и ее семье. Дэвид был уверен в том, что после произошедшего с ними ужасного инцидента внимание прессы к их семье будет особым. Кроме того, Дэвид не мог не думать о политических последствиях инцидента, об их влиянии на исход губернаторских выборов и о том, как отреагирует пресса. А сейчас возникала реальная опасность потерять ее уважение. Дэвид всегда стремился установить с журналистами партнерские отношения и не хотел, чтобы вся его работа пошла прахом из-за одного инцидента. До этого случая он всегда был с прессой честен.

Дэвид не мог принять решение. Тогда он решил позвонить пресс-секретарю губернатора Тиму Питтману. Дэвид рассказал ему о случившемся и объяснил, что обычно в подобных случаях он не скрывает информацию от журналистов.

Однако в этот раз Дэвид сомневался в том, что это будет правильно. Его беспокоили состояние девочки и ее семьи, репутация губернатора и юридические последствия. Он был почти уверен, что разглашение информации о происшествии навредит управлению исправительных учреждений на суде и вообще усложнит процесс.

Дэвид и Тим обсудили несколько возможных вариантов, но Тим не стал ему ничего советовать. Он просто высказал свои соображения и сказал, что они с губернатором согласятся с любым решением Дэвида. А Дэвид по-прежнему не знал, как поступить.

Представьте себе, что Дэвид вспоминает о том, что у Вас уже есть опыт решения этических проблем, и просит Вас помочь. Что Вы ему посоветуете и почему?

Ключ к решению

Дэвид Гас решил не сообщать прессе о нападении. Он был убежден, что прямой угрозы для общества эта ситуация не представляет, поскольку преступник пойман и возвращен в тюрьму. Да и для пострадавшей девочки будет лучше, если эта история не попадет в газеты. К тому же ему не хотелось портить шансы губернатору перед выборами.

Когда стало известно о судебном иске, Дэвиду позвонил один журналист и спросил, почему тот не проинформировал прессу сразу после нападения. Дэвид объяснил, что действовал в интересах потерпевшей. О выборах он решил не упоминать. Журналиста такое объяснение не удовлетворило, но через день пресса уже забыла обо всей этой истории.

15. Следует ли «Топика кэпитал джорнал»
публиковать конфиденциальную записку?

Данный материал написан Скоттом Андерсоном и Карлосом Техада, бывшими студентами Канзасского университета, под руководством Джона Гинна, профессора журналистики в школе журналистики Уильям Аллен Уайт. Материал предназначен для обсуждения на занятиях.

Случается и такое: репортаж хороший, а его последствия могут быть разрушительными.

В редакцию газеты «Топика кэпитал джорнал» пришел факс с юридического факультета Канзасского университета (КУ) в городе Лоуренс. Это была копия конфиденциального меморандума, отправленного деканом факультета Робертом Джерри проректору по учебной работе Дэлу Бринкману. В документе говорилось, что законодательному собранию штата следовало бы выделять КУ больше денег, чем университету Уошберн в городе Топика. Джерри писал, что образование на юридическом факультете Уошберн низкого качества, его даже нельзя сравнить с образованием в КУ.

Если документ опубликовать, это вызовет негативный эффект в академических и политических кругах Канзаса. Большинство жителей Топика гордится университетом Уошберн и может воспринять такую критику крайне отрицательно. К тому же многие депутаты законодательного собрания штата — выпускники юридического факультета Уошберн. И от публикации может зависеть то, как распределятся бюджетные средства.

Ответственный редактор Марк Ньюсбаум и его коллеги из «Топика кэпитал джорнал» не могли принять решение. В существующей политической атмосфере такая информация играла весьма важную роль. Публикация записки могла оказаться разрушительной как для Уошберн, так и для КУ.

Марк Ньюсбаум

Марк вырос в Топике и всю жизнь работал в местных газетах. В 1972 году он еще школьником устроился курьером в «Топика кэпитал джорнал». Учась в Уошберне, Марк проходил там практику. По окончании университета он пришел в «Кэпитал джорнал» спортивным корреспондентом. Через пять лет стал редактором по вопросам бизнеса, а еще через три года, в 1985 году, возглавил спортивный специальный раздел «Спорт плюс». В 1990 году Марк был назначен помощником ответственного редактора отдела новостей, а еще через год стал редактором отдела.

Факс и факты

Как и во многих других штатах, в Канзасе высшее образование отчасти финансировалось через так называемую систему регентов. Законодательное собрание штата выделяло определенное количество денег Совету регентов, который затем распределял их среди шести университетов.

Университет Уошберна тоже получал государственное финансирование, но в число этих шести не входил. Однако руководство университета активно боролось за то, чтобы законодательное собрание включило его в систему регентов. Сторонники такого решения утверждали, что это повысило бы статус Уошберн от небольшого муниципального учебного заведения до университета, официально признанного всем штатом. Многие полагали, что включение в систему регентов приведет к значительному увеличению финансирования, а значит, к появлению новых преподавателей и повышению зарплат.

Пока что сторонникам Уошберна не удалось добиться своего. Некоторые законодатели считали, что если принять в систему еще один университет, то у штата просто не хватит денег. Однако в последние годы многие депутаты заинтересовались этой идеей. Поддержала ее и губернатор Джоан Финни. Настроение в Уошберне было оптимистическим. Никогда еще университет не был так близок к принятию в систему регентов.

3 февраля 1993 года журналистка «Кэпитал джорнал» Лиза Соддерс получила анонимный факс из Канзасского университета. Лиза была корреспондентом газеты в законодательном собрании штата и освещала историю Уошберна. Она уже давно работала над аналитической статьей, в которой собиралась подробно описать плюсы и минусы включения университета в систему регентов. И конфиденциальный меморандум декана юрфака КУ Роберта Джерри проректору по учебной работе Дэлу Бринкману вполне мог стать ключевым элементом ее репортажа.

В меморандуме, датированном 30 ноября 1992 года, Джерри категорически возражал против любого государственного финансирования юрфака Уошберна. Он выражал опасения, что юрфак КУ получает недостаточно денег по вине Уошберна, в то время как качество обучения там хуже, чем в КУ. По словам Джерри, Уошберн и так уже получает больше государственных средств, чем КУ — и это несмотря на то, что последний входит в систему регентов, а значит, имеет преимущественное право на получение субсидий.

«Штат помогает откровенно слабому учебному заведению, — писал Джерри, — где качество образования несравнимо с нашим, процент студентов из других штатов больше, чем у нас (по моим данным), а уровень подготовки студентов существенно ниже. В то же время штат не выделяет должного количества средств юридическому факультету Канзасского университета. Другими словами, ведущий юридический факультет штата (КУ) уничтожается, в то время как более слабый факультет муниципального университета поддерживается».

«Все деньги штата, которые сейчас получает юридический факультет Уошберна, должны быть переданы юридическому факультету КУ, — говорилось несколько абзацев спустя. — Юридическому факультету Уошберна следует установить такую плату за обучение, которая необходима для поддержания его деятельности. Это учебное заведение не должно иметь никаких ограничений по количеству студентов, не проживающих в Канзасе. Таким образом, штат будет финансировать образование лучших студентов Канзаса в КУ; более слабые студенты также смогут получить образование в Канзасе (т.е. в Уошберне), но за более высокую плату, что является справедливым, так как штат не должен финансировать высшее образование более слабых студентов».

Критика была настолько резкой, что студенты, преподаватели, администрация и выпускники юрфака Уошберна могли счесть меморандум оскорбительным.

Марк как раз проходил мимо, когда Лиза обсуждала анонимный факс с редактором отдела местных новостей Фредом Джонсоном. Услышав их разговор, Марк забеспокоился. Лиза собиралась использовать меморандум в своей статье, которая должна была быть опубликована на следующей неделе. Марк подумал, что тот, кто послал меморандум, скорее всего, не ограничился одной газетой. А если факс получили другие газеты и телеканалы, они не станут ждать до следующей недели, а немедленно проинформируют о нем аудиторию. Марку не хотелось, чтобы «Кэпитал джорнал» отстала от других. Он решил, что в первую очередь нужно убедиться в том, что меморандум подлинный. Проверить это он поручил Лизе. Нельзя печатать дискредитирующую информацию, если она может оказать «уткой».

Принятие решения

Во второй половине дня Лизе удалось связаться с заместителем ректора КУ Эдом Мейеном, который подтвердил, что меморандум действительно является частной перепиской Джерри и Бринкмана. Но Мейен заявил, что университет не может комментировать этот документ из-за его частного характера.

Затем Лиза побеседовала с деканом юрфака Уошберна Джимом Конкэнноном, который сказал, что Джерри просто не понимает философию их факультета и не имеет представления о высоком качестве образования, которое они дают своим студентам.

Недоставало только комментария самого Джерри. Он был в Бостоне на юридической конвенции. По иронии судьбы, там же находился и Конкэннон. Но дозвониться Джерри в гостиницу Лизе не удалось.

Итак, меморандум явно заслуживал публикации, но комментариев не хватало. Ни Марк, ни его коллеги не знали, что делать.

У Марка были веские аргументы в пользу публикации. Многие жители Топики гордились своим университетом, а значит, имели право знать, что написал о нем Джерри. Марк считал, что это важно и для ситуации с советом регентов, который предпочитал не иметь в своей системе дублирующих друг друга программ. Канзасский государственный университет, например, специализировался на авиастроении, а государственный университет Уичиты — на музыкальных программах. Если законодательное собрание решит включить в систему Уошберн, то одно из других учебных заведений может быть из нее исключено. Марку казалось, что публикация меморандума поможет сторонникам Уошберна понять, какие аргументы руководство юрфака КУ выдвинет против юрфака Уошберна.

Кроме того, Марк полагал, что меморандум может повлиять на решение законодателей. Многие из них были выпускниками Уошберн. Меморандум мог возмутить их настолько, что они из принципа включили бы Уошберн в систему регентов.

Газета должна информировать читателей, а значит, меморандум надо опубликовать, думал Марк. Тогда читатели «Кэпитал джорнал» поймут мотивы каждой стороны в борьбе за государственное финансирование. С другой стороны, Марк не мог не думать о негативных последствиях публикации. Она может стать веским аргументом против включения Уошберн в систему регентов, вообще нарушить весь процесс. Кроме того, в статье не будет комментария Джерри. Его подвергнут критике, не дав ни слова сказать в свою защиту. Справедливо ли это?

К тому же факс пришел не случайно. Кто-то в КУ явно хочет навредить Джерри. Напечатав меморандум, газета сыграла бы этому человеку на руку. Марку не хотелось этого делать, не узнав, кто это и каковы его мотивы.

Наконец, Марк не мог не думать и об этической стороне публикации частной переписки. Что бы он почувствовал, если бы напечатали его собственные письма? Заслужил ли это Джерри?

Представьте, что Марк после совещания с коллегами вспомнил о Вашем опыте решения подобных проблем, и обратился к Вам за советом. Какой совет Вы ему дадите? Почему?

Ключ к решению

На встрече четвертого февраля Марк попросил коллег поделиться своими соображениями. Все пришли к выводу, что без публикации не обойтись.

Над репортажем работало несколько журналистов. Лиза поехала в Уошберн брать интервью у Джима Конкэннона. Корреспондент в Лоуренсе Шерри Пигг отправилась узнать мнения преподавателей и студентов Канзасского университета. Стив Фрай и Майк Холл взяли интервью у знаменитых выпускников обоих университетов, среди которых были судьи и чиновники городской администрации. А парламентские корреспонденты Мартин Хойер и Рожер Майерс побеседовали с депутатами законодательного собрания, среди которых было немало выпускников КУ и Уошберн, и от которых зависело финансирование университетов. Из всей этой информации постарались сделать интересный, выразительный и объективный репортаж. А на редакторской странице поместили статью, в которой излагались обе точки зрения.

Статья была проиллюстрирована карикатурой на Джерри, на которой он выпускал ракету с военного самолета, символизирующего КУ. Но ракета меняла направление и летела обратно в самолет.

Газета также опубликовала извинение Джерри, в котором тот сожалел, что несдержанная по форме записка стала достоянием общественности. «Я считаю, что под великолепным руководством Джима Конкэннона юридический факультет Уошберн сделал огромный шаг вперед, — писал Джерри. — Сейчас это отличный факультет, выпускники которого пользуются заслуженной славой в штате и во всей стране».

Журналисты выяснили, что меморандум был своего рода верхушкой айсберга. Джерри был очень озабочен сокращением государственного финансирования юрфака КУ и другими проблемами на факультете. По всей видимости, он написал эту записку просто из раздражения.

16. Паразиты в фонтане

Данный материал предназначен для обсуждения на занятиях по маркетинговой этике.

От прогулки по парку своей компании у Брюса Рейнольдса поднялось настроение. Стоял сентябрь 1997 года, люди наслаждались солнечным днем. Сотрудники фирмы отдыхали в кафе на открытом воздухе, туристы спешили в интерактивный магазин, а дети плескались в фирменном фонтане «Рэйсерз Эдж». В парке царила спокойная и расслабленная атмосфера, и проводить там время было очень приятно.

Обувная компания «Рэйсерз Эдж»

«Рэйсерз Эдж» — многомиллионная частная компания по производству кроссовок и спортивных костюмов. Из небольшой семейной обувной лавки она превратилась в корпорацию с полным ассортиментом спортивной обуви и одежды и всемирной розничной дистрибьюторской сетью.

Брюс уже 13 лет работал в отделе маркетинга «Рэйсерз Эдж». Как менеджер по маркетингу, он прекрасно понимал, что парк — важное дополнение к товарам, торговой марке и философии фирмы. Потребители ценили высокое качество «Рэйсерз Эдж» и им нравилось бывать у компании «в гостях». Фирма щедро жертвовала товары и деньги общественным организациям и поощряла, когда ее сотрудники работали там волонтерами.

У фирмы есть несколько основополагающих принципов. Товары «Рэйсерз Эдж» должны улучшать жизнь людей, качество — необходимое условие успеха, а люди — ценнейший ресурс компании. Один из девизов «Рэйсерз Эдж» — ответственность перед обществом, а также этичное и нравственное поведение во все времена и во всех случаях.

Звонок

Брюс вернулся в свой кабинет. В этот момент зазвонил телефон. Звонила Джоан Дэвис, директор компании «Андерсон», которая занималась повседневными делами торгового комплекса. Джоан сказала, что городской комитет здравоохранения только что сообщил о возможном заражении фонтана «Рэйсерз Эдж». По словам одного из сотрудников, информация пришла из комитета здравоохранения штата, куда пожаловалась администрация одного детского сада, расположенного в часе езды от города.

За неделю до этого группу из 22 детей возили на экскурсию в город. Они посетили несколько аттракционов, среди которых был и фонтан «Рэйсерз Эдж». Вскоре после возвращения домой 14 детей заболели. Симптомы болезни — тошнота, понос и высокая температура, — напоминали грипп. Однако анализ крови показал, что дети заразились криптоспоридиями.

— Крипто… чем? — переспросил Брюс.

— Криптоспоридиями, — сказала Джоан. — Они говорят, что это какой-то паразит, который обычно передается через экскременты, но может и через воду, если туда попали фекалии.

Джоан сказала, что комитеты здравоохранения города и штата проводят анализ всех источников воды, с которыми дети имели контакт во время экскурсии. Завтра представители городского комитета придут проверять воду в фонтане «Рэйсерз Эдж».

Брюс сразу же подумал о тех детях, которые плескались в фонтане сейчас, и попросил Джоан немедленно отключить там воду. Следующим шагом было собрать ведущих сотрудников «Рэйсерз Эдж». Все высшее руководство, как назло, было в отъезде, поэтому проблема легла на плечи Брюса. Он назначил совещание в тот же день на три часа и посоветовал сотрудникам ни с кем не обсуждать сложившуюся ситуацию.

Фонтан «Рэйсерз Эдж»

Вот уже тридцать лет люди приводили детей в парк «Рэйсерз Эдж» поиграть в фонтане. Брюс и сам часто приходил сюда со своими детьми, пока они не выросли. Фонтан был символом фирмы. Его часто можно было видеть в рекламных материалах, приглашающих посетить комплекс.

Хотя фонтан и не был предназначен для купания, в «Рэйсерз Эдж» понимали, как велико в жаркий день искушение окунуться в прохладную воду. Поэтому воду в фонтане дезинфицировали, как в бассейне.

Фонтан работал восемь месяцев в году — с середины марта до начала октября. Он был оборудован подземным резервуаром на 60 000 литров воды, который опустошался раз в год после окончания сезона. В течение сезона воду подвергали очистке и обработке, но не меняли.

Криптоспоридии

Решив узнать про криптоспоридии как можно больше, Брюс отправился в библиотеку и выяснил, что полное название паразита — Cryptosporidium parvum, а вызываемое им заболевание называется криптоспоридиоз.

Заражение происходит в том случае, если в рот к человеку каким-либо образом попадают частицы экскрементов инфицированных людей или животных. Симптомы обычно проявляются через несколько дней (от двух до десяти) и сохраняются от недели до двух. Для людей с ослабленным иммунитетом заболевание может стать смертельным. Криптоспоридии часто встречаются в детских садах, а также в сельской местности, передаваясь через экскременты животных.

Первый разговор

Вооружившись информацией из медицинских энциклопедий, Брюс отправился на совещание. Кроме него, пришли Джоан Дэвис из фирмы «Андерсон» и Питер Даффи из санитарно-экологического отдела «Рэйсерз Эдж».

Джоан сообщила то, что Брюс уже знал: заболели 14 детей из детского сада, все они играли в фонтане «Рэйсерз Эдж», и причиной болезни был паразит, часто встречающийся в экскрементах. Джоан сказала, что на прошлой неделе в «Рэйсерз Эдж» не поступало никаких подобных жалоб; более того, это вообще был первый случай заражения за всю тридцатилетнюю историю фонтана.

После этого Брюс рассказал Джоан и Питеру о медицинских последствиях заражения паразитом, не забыв упомянуть о том, что его источником мог быть как фонтан, так и сам детский сад. Сказал и о том, что решение закрыть фонтан исходило от компании, а комитет по здравоохранению этого не требовал. Анализ воды был запланирован на следующий день.

Брюса, Джоан и Питера больше всего беспокоило здоровье детей и всех остальных, кто мог иметь контакт с водой из фонтана. Сначала даже думали позвонить семьям больных детей и справиться об их здоровье, но решили этого не делать, так как это могло бы выглядеть как признание своей ответственности за случившееся.

После разговора решили заказать типовой анализ воды в независимой лаборатории, ничего не говоря о криптоспоридиях. Комитетам по здравоохранению города и штата об этом анализе не сообщать.

Мнение независимых экспертов могло помочь при защите интересов «Рэйсерз Эдж». Кроме того, результат анализа из комитета здравоохранения надо было ждать целую неделю, а независимого анализа — всего два дня.

Поскольку поменять в фонтане воду возможности не было, решили до результатов проверки его закрыть и ничего с ним не делать. Джоан сказала, что попросит своих коллег в «Андерсон» изолировать воду в фонтане для повышения достоверности анализов. Если будут возникать вопросы, решили сказать, что фонтан закрыт на плановый ремонт.

Брюс обещал подготовить заявление для прессы на случай утечки информации. Он собирался сделать акцент на том, что компания беспокоится о здоровье людей и даже закрыла фонтан, хотя от нее этого никто не требует.

Анализы

На следующий день пришли люди из городского комитета здравоохранения брать на анализ воду из фонтана. Через несколько часов приехали представители независимой лаборатории и взяли еще четыре образца. Со дня злополучной детской экскурсии прошло уже десять дней.

Спустя два дня «Рэйсерз Эдж» получила результаты анализов из независимой лаборатории. Два образца оказались чистыми, но в двух оставшихся нашли небольшое количество мертвых криптоспоридий.

Спустя несколько дней позвонили из городского комитета здравоохранения, сообщили, что анализ не выявил в воде из фонтана никаких следов криптоспоридий, и обещали сообщить в комитет здравоохранения штата о том, что фонтан не являлся источником заражения.

Дети

В комитете здравоохранения Брюсу удалось узнать о состоянии здоровья заболевших детей. Хотя в первый день к двум из них вызвали скорую помощь, госпитализировать никого не пришлось. Несколько дней у детей наблюдались симптомы, похожие на грипп, но никто не заболел серьезно. Можно было с уверенностью сказать, что долгосрочных осложнений ни у кого не будет. А сейчас, спустя две недели после купания в фонтане, все дети уже выздоравливали.

Второй разговор

Получив информацию о результатах обоих анализов и о состоянии здоровья детей, Брюс назначил еще одно совещание. К этому моменту уже вернулись руководители «Рэйсерз Эдж», их ввели в курс дела, и они тоже пришли.

Вначале выступили представители независимой лаборатории. Брюс рассказал им о болезни детей и криптоспоридиях и спросил их мнение:

— Вы сказали, что в фонтане нашли мертвых криптоспоридий. Это значит, что когда-то они были живыми, верно? — спросил Брюс. — Но сколько живут эти паразиты? Были они живы в тот злополучный день?

Эксперты из независимой лаборатории ответили, что в день, когда в фонтане играли дети, криптоспоридии, скорее всего, были еще живы.

— Так что же случилось? Дети заразились от фонтана, или фонтан — от детей? — спросил Брюс.

Эксперты объяснили, что определить, когда и как в фонтан попали паразиты, практически невозможно. Но из прошлого опыта можно предположить, что болезнь детей вызвана более сильным источником, чем те криптоспоридии, которые нашли в фонтане. По мнению экспертов, дети, скорее всего, заразились в детском саду, а от них паразиты попали в фонтан.

После этого эксперты ушли, и завязалась дискуссия. Обсуждались три главных вопроса:

1. Должна ли «Рэйсерз Эдж» сообщить семьям заболевших детей и комитетам здравоохранения о результатах анализов, полученных в независимой лаборатории?

2. Что «Рэйсерз Эдж» может сделать для того, чтобы подобное никогда больше не повторилось?

3. Можно ли в будущем позволять людям купаться в фонтане?

Этическая дилемма

Спор продолжался несколько часов. Наконец президент фирмы сказал нечто, чего Брюс никак не ожидал:

— Наш разговор затянулся. Пора принимать решение. Поскольку с самого начала этой проблемой занимался Брюс, то и решение я оставляю за ним. Брюс, у вас есть вся информация, и вы слышали наше мнение. Вам решать, как мы поступим.

Брюс Рейнольдс разрывается между интересами «Рэйсерз Эдж» и заботой о безопасности людей. Он знает, что Вы изучали маркетинговую этику, и относится с уважением к Вашему мнению. Представьте, что Брюс конфиденциально вводит Вас в курс дела и просит дать совет. Что Вы скажете?

Ключ к решению

Убедившись, что дети выздоравливают и осложнений со здоровьем ни у кого не будет, Брюс решил, что результаты независимого анализа лучше всего сохранить в тайне. Он подумал, что благодаря этой истории «Рэйсерз Эдж» больше никогда не допустит, чтобы подобное повторилось.

Поскольку на дворе стоял сентябрь, а фонтан обычно отключали в октябре, Брюс предложил не включать его до следующей весны. Зимой фонтан просушили и очистили под контролем санитарно-экологического отдела «Рэйсерз Эдж», а также пригласили сторонних экспертов по обеззараживанию воды. В фонтане установили новую систему химического обеззараживания, и он стал безопаснее, чем городской бассейн.

Часть руководства фирмы считала, что купание в фонтане все же слишком рискованно, и лучше его запретить. Однако Брюс был убежден, что фонтан— важная общественная традиция. Запрет произвел бы нехорошее впечатление на жителей и гостей города, особенно с учетом того, что фирма не смогла бы объяснить его причины. В конце концов все согласились, что фонтан — важная часть корпоративного имиджа «Рэйсерз Эдж», и лишать посетителей этого развлечения было бы неразумно.

17. Должна ли «Форт Скотт трибьюн»
разоблачить чиновника-расиста?

Данный материал написан Аароном Марвином, студентом Канзасского университета, под руководством Чарльза Марша, профессора журналистики в школе журналистики Уильям Аллен Уайт. Материал предназначен для обсуждения на занятиях.

На дворе начало восьмидесятых. Главный редактор газеты «Форт Скотт Трибьюн» Том Иблен размышляет о необычной ситуации, которая может иметь серьезные последствия для его газеты.

На его столе лежит статья. Если он ее опубликует, то может вызвать этим очень неприятную реакцию общества и политиков. А если не опубликует, то могут подумать, что Том пытается защитить государственного чиновника.

Том садится за стол, чтобы в последний раз все обдумать. Времени осталось совсем мало, и нужно принять решение.

Город и «Трибьюн»

«Форт Скотт трибьюн» — частная газета в городе Форт Скотт, штат Канзас. У нее около четырех с половиной тысяч читателей. Она выходит шесть раз в неделю — в будни по вечерам, а в субботу утром. Воскресного выпуска нет.

Население Форт Скотт — 8362 человека. Город расположен в графстве Бурбон, что на юго-востоке Канзаса недалеко от границы с Миссури. Большинство населения — фермеры. Девяносто восемь процентов населения составляют белые, остальные два процента — чернокожие и другие меньшинства.

Ситуация

Журналист Майк Бек пришел работать в «Трибьюн» сразу после университета. Все это время он был корреспондентом газеты в окружной комиссии. Раньше Майк не имел дела с сомнительной информацией. Но сегодня все изменилось.

Майк сидит на заседании комиссии. Такие заседания происходят около восьми утра каждые две недели. Кроме самих членов комиссии и Майка, в комнате никого нет, атмосфера стоит спокойная и непринужденная. Но ничего интересного здесь не услышишь. Майк предполагает, что важные вопросы комиссия обсуждает без свидетелей.

Члены комиссии сидят за маленьким столиком и пьют кофе. Они ничем не отличаются от членов таких же комиссий в других сельскохозяйственных районах. Все трое — фермеры, живут недалеко от Форт Скотт.

Комиссия обсуждает пункты повестки дня. Пока ничего интересного. Но вот дело доходит до календаря на следующий год. Комиссия должна решить, какие праздники будут праздноваться в графстве, и объявить эти дни выходными для всех государственных служащих. По поводу Дня Благодарения и Рождества никаких вопросов не возникает, но когда речь заходит о дне рождения Мартина Лютера Кинга (19 января), завязывается небольшой спор. Майк прислушивается.

Члены комиссии спорят о том, достаточно ли это важный праздник для того, чтобы быть всеобщим выходным. Внезапно один из них решает высказаться откровенно.

— Все это только для того, чтобы ублажить черных, — спокойно произносит он.

Майку с трудом удается усидеть на месте. Он записывает эти слова в свой блокнот, дожидается, пока члены комиссии обсудят другие вопросы, и стремглав бежит в редакцию писать статью.

В редакции

В редакции Майк сразу же рассказывает о случившемся другим журналистам, которых он давно знает и уважает. Вскоре подходит и редактор отдела местных новостей.

— Ничего себе! Кто же мог такое сказать? — спрашивает один журналист.

— Да еще на открытом заседании! — говорит другой.

Журналисты единодушны — информация очень важная, надо писать статью. Однако редактор местных новостей советует Майку не раздувать скандал сверх необходимости. Майк садится и начинает лихорадочно печатать.

Получается обычный репортаж с заседания комиссии. В нем подробно описаны основные вопросы заседания, а два абзаца посвящены грубой реплике члена комиссии. Когда Майк уже собирается нести статью редактору, его одолевают сомнения. Он звонит члену комиссии проверить точность цитаты. Тот все подтверждает и даже сообщает Майку кое-что еще о своем отношении к празднику. Теперь Майк уже не сомневается, что все понял правильно, и несет репортаж редактору.

Прочитав статью, редактор задумывается о последствиях. Убедившись, что цитата точная, он отправляет Майка работать над другим репортажем и стучится в дверь кабинета главного редактора. Надо обсудить, во что может вылиться эта история для «Трибьюн».

Редактор объясняет Тому Иблену ситуацию и уходит читать другие репортажи. Том как раз заканчивает читать статью Майка, когда раздается телефонный звонок. На проводе тот самый член комиссии. Он рассержен и напуган. Чиновник просит Тома не печатать статью, а когда тот отвечает, что еще не принял решения, начинает его слезно уговаривать. Том заверяет собеседника, что хорошо обдумает свое решение, однако напоминает ему, что Майк специально перепроверил информацию. Чиновник в ярости бросает трубку. Он злится на газету, а еще больше — на себя. Главный редактор возвращается к статье.

Решение

Том смотрит на часы. Время почти истекло, а он так и не принял окончательного решения. Он вновь и вновь анализирует все «за» и «против».

Репортаж, без сомнения, погубит репутацию несдержанного на язык члена комиссии. Но вот что будет с репутацией «Трибьюн»? Конечно, читатели имеют право знать, что их интересы представляет расист. Но что, если люди воспримут это иначе? Особенно с учетом того, что человек этот весьма популярный. Форт Скотт — город маленький, и слухи о статье вообще могут подорвать доверие к «Трибьюн». К тому же публикация испортит Майку отношения с окружной комиссией, а возможно, и с другими органами власти. Стоит ли рисковать контактами с важными источниками и общественными деятелями только ради того, чтобы доказать, что один из них — расист?

В Форт Скотт давно уже не было серьезных расовых проблем. Не станет ли сама статья причиной новой проблемы? Не разыгрывает ли «Трибьюн» расовую карту ради хорошего репортажа?

А если все-таки печатать статью, то где? Достойна ли она публикации на первой полосе? Если да, то в верхней части или в нижней? Но если статья выйдет на первой полосе, не будет ли это раздуванием скандала? Может быть, спрятать ее на одной из внутренних страниц?

Том устал. Он глубоко вздыхает и пытается расслабиться. В этот момент он вспоминает, что у Вас есть опыт решения этических проблем. Он набирает Ваш номер, объясняет ситуацию и просит дать совет. Что Вы посоветуете?